Videndeling realiseres oftest når man sammenkæder teknologi (eksempelvis et intranet) med virksomhedskulturen og forretningsprocesserne, for herigennem at formidle virksomheds-information og ekspertise. Dette sker i forhold til den mest fundamentale faktor for virksomhedens vækst – videnmedarbejderen.

Via videndeling kan de ansatte både få de relevante informationer og et datagrundlag til at identificere nye tendenser. Ubesværet adgang til viden er nemlig grundlaget for effektiv opgaveløsning og innovation. Ydermere er videndeling afgørende for organisationens responstid i forhold til problemer eller ændringer i markedet. Medarbejderne kan altså, eksempelvis via et intranet, få værktøjer til at til tage beslutninger og styre mulighederne.

Hermed kan virksomheden få en betydelig konkurrencemæssig fordel. Den vil nemlig være proaktiv i forhold til at udnytte ændringer på markedet og kan derved adskille sig fra konkurrenterne på effektiv vis.

Hvis videndelingen skal optimeres, er det utilstrækkeligt at fokusere på ressourcebesparelser eller på det eksterne salg af produkter. De største forretningsmæssige fordele består i et styrket fokus på og understøttelse af en række af organisationens analytiske kompetencer og uddelegeringen af ansvar gennem tværfaglige horisontale hierarkier. Dette fokus kan nemlig i sidste ende skabe skræddersyede services for ’kunden’, udvikle medarbejderne og dokumentere ’organisationens viden’.

Den største økonomiske force ved videndeling er at virksomheden bliver langt bedre til øge indtjeningen. Driftsbesparelser kan virkeliggøres via videndeling! En evt. målsætning om at opnå driftsbesparelser må blot ikke overskygge de - i afsnittet ovenfor beskrevne - forretningsmæssige udviklingspotentialer videndeling også kan realisere. Selvom disse umiddelbart lyder mere abstrakte og er mere komplekse at opnå.

Videndeling kan altså bevirke at medarbejderne i mange situationer står rustet med den rette viden og beslutningskompetence.

Videndeling og Knowledge Management
Erkendelsen af at virksomheden har behov for at påbegynde den vidensorienterede forandringsproces, starter oftest med at medarbejderne ikke får alle relevante informationer til tiden. Eller lige så galt, at de konstant modtager en masse irrelevante informationer. Informationsdelingen fremstår derved som uhensigtsmæssig. I praksis indebærer den - oftest papir- eller filbaseret informationsdeling - kaos i filhåndtering, mange versioner af samme dokument, vanskelig tilgængelighed, etc.

Videndeling altså skal både konkret systematisere de kommunikationskanaler hvorigennem medarbejdere har mulighed for at samarbejde, og strukturere organisationens videnudvikling. Disse kommunikationskanaler kan eksempelvis være:

Intranet Fax Telefon E-mail Opslagstavler Almen dialog

De ’læringsprocesser’ der følger heraf, medfører forandringer i hele virksomheden hvor mange medarbejdere vil få helt nye arbejdsfunktioner. Arbejdsprocesser samt procedurer omlægges ofte radikalt i forlængelse heraf og tilpasses en mere digitaliseret dagsorden. Eksempelvis manifesteret i projektorienterede gruppearbejdsformer, fleksible arbejdsstationer i stedet for faste kontorer og endelig muligheden for at arbejde hjemmefra.

I forhold til mellemledere samt den øverste ledelse åbner videndeling muligheder for at understøtte den fælles kultur og forretningsudvikling. Fx ved at:

Monitere og understøtte brugen af et evt. Intranet Understøtte og udbrede de organisatoriske skueværdier (strategier, mål og succeskriterier) Skabe større samhørighed mellem medarbejdergrupperne Effektivisere linjekommunikationen (kommunikation op og ned i virksomheden).

Ledernes rolle går fra overvejende at være beslutningstagere til i højere grad at være koordinatorer af nye processer, forandring og coaching. Hvor man hidtil har opbygget systemer der belønnede den enkelte medarbejders viden, skal virksomhederne nu til at belønne videndeling og innovation.

Disse videndelingsstrukturer forsøger en del organisationer at opbygge ved at indføre en Knowledge Management-orienteret målsætning for den interne organisering. Når dette overordnede mål skal indfries, kræver det at organisationen har en decideret politik for hvordan Knowledge Management realiseres. Det skal bl.a. afklares:

Hvordan styring og generering af viden skal foregå i organisationen? Hvordan viden opsamles og videreudvikles i organisationen? Hvordan motiveres medarbejderne generelt til at dele viden?

I praksis skal videndelingen være en bærende del af kulturen så den enkelte medarbejder i højere grad er motiveret til at dele sin viden – og ser sit videnbidrag som en personlig gevinst.

Denne omstilling kræver en grundlæggende forståelse af at viden skabes gennem iterative processer. Altså en erkendelse af at det at dele viden er grundlaget for at den enkelte medarbejder kan bygge oven på andres viden. Ydermere forudsættes det at arbejdskulturen belønner denne tænkning, og at der som følge heraf desuden tænkes i længere perspektiver.

Medarbejderne skal føle en personlig værdi, motivation og ansvar i forhold til selv at bidrage til virksomhedens udvikling. For at kunne evaluere den enkelte medarbejders indstilling til disse ’bløde’ mål er virksomheden nødt til at måle medarbejdernes indsats over en længere tidshorisont. Man kan hverken forvente at kunne ændre medarbejdernes arbejdsopfattelse, værdier eller motivation - eksempelvis i forhold til at dele viden - over korte tidshorisonter.

Videndeling skal, som en integreret del af kulturen, understøtte virksomhedens udvikling af en proaktiv forretningsstrategi – for derved at styrke konkurrenceevnen. Denne opgave er kompleks, men åbner samtidig op for en proces som alle videnfunderede virksomheder før eller senere skal igennem.

Både lineær og adaptiv videndeling
I den overordnede strukturelle planlægning af videndelingen fokuseres der – fejlagtigt - oftest eksklusivt på det der kaldes den ”lineære videndeling”. Lineær videndeling er, kort fortalt, rettet mod fagligt beslægtede medarbejdere. Den lineære videndeling foregår altså mellem medarbejdere inden for samme fagområde og afdeling i organisationen. Eksempelvis medarbejdere ansat i organisationens Human Ressource-afdeling eller sekretærer i forskellige afdelinger.

Den lineære videndeling, mellem fagligt beslægtede medarbejdere, kan mange gange understøttes ved at kategorisere medarbejderne i faggrupper/afdelinger, for herefter at lade disse grupper ”abonnere” på målrettede nyheds- og dokumentopdateringer via intranettet. Ineffektiv lineær videndeling opstår oftest som konsekvens af geografiske afstande eller simpelthen når antallet af medarbejdere som er involveret i processen, bliver for stort.

Den såkaldte ”adaptive videndeling” foregår derimod mellem medarbejdere i forskellige afdelinger og ofte med forskelligartede faglige profiler. Som følge heraf er adaptiv videndeling - i højere grad end den lineære videndeling - funderet på en sporadisk ad hoc informationstilgang. Den adaptive videndeling er oftest mere problematisk at optimere da denne kan kræve en formidling af stoffet, og da den henvender sig til medarbejdere som muligvis ikke er klar over hvor den relevante information/person findes.

Da behovet og eksponenterne inden for lineær videndeling er lettere at identificere, er den lineære videndeling lettere at optimere end adaptiv videndeling. I de fleste tilfælde er de konkrete forretningsmæssige fordele ved optimeret adaptiv videndeling dog langt større end ved optimeret lineær videndeling. Dette skyldes at der i organisationen mangler fokus på den adaptive form for videndeling, og at adaptive vidensøgere derfor ofte må bruge længere tid på at finde den rette person eller viden.

Selve ’målet’ med videndelingen skal være relevant lokalt og personligt, mens informationerne altså skal gøres fagligt bredt tilgængelige.

Hvordan optimeres den adaptive videndeling?
Et væsentligt kriterie for at opnå succces, både i forhold til adaptiv videndeling og i forhold til videndeling generelt, er et gennemarbejdet koncept som alle merarbejdere har haft mulighed for at få indflydelse på. Eller endnu bedre: Føler ejerskab for. Nøglemedarbejdere og virksomhedens ledelse skal være parat til at yde et omfattende og målrettet stykke arbejde for internt at drive udviklingsprocessen fremad. Dette arbejde kan understøttes og beskrives udefra, men må nødvendigvis virkeliggøres internt.

Konkret kan den adaptive videndeling virkeliggøres gennem et intranet eller et dokumenthåndterings system med en effektiv søgemaskine. En søgemaskine kan muliggøre at fagligt ikke-beslægtede medarbejdere kan dele relevante dokumenter. Visse systemer muliggør nemlig at der tilknyttes søgeord og synonymer til dokumenterne før disse ”publiceres” internt, hvilket kan være forudsætningen for at andre faggrupper - med andre fagtermer – kan finde dokumentet i en søgning.

For at mindske de formidlingsmæssige barrierer kan virkeliggørelsen af den adaptive videndeling kræve at der publiceres flere forskellige versioner af samme dokument, som ’blot’ er formidlet med forskelligt fagligt sigte.

Dette arbejde kan kræve øgede faglige ressourcer. De faglige ressourcer til at virkeliggøre den adaptive videndeling kan findes ved at decentralisere dokumentopdateringen. Mange nyere intranet muliggør, via et såkaldt Content Management system, en decentral opdatering af inter-, intra- og ekstranet uden at brugerne besidder nogen teknisk indsigt. Med en decentral opdatering er ansvaret for at opdatere netværkets indhold uddelegeret, således at virksomhedens faglige videnressourcer bliver dokumenteret af videnmedarbejderen selv. Dette giver - ved brug af tilstrækkeligt brugervenlige og lettilgængelige systemer - mulighed for at få dokumenteret langt større dele af organisationens viden. Ved at vælge de rigtige systemer kan der altså spares IT- og kommunikationsressourcer til at publicere dokumenter på intranettet. Endelig kan ”Workflow” – en form for digitalt automatiserede godkendelsesprocesser – sikre den faglige og formidlingsmæssige kvalitet af dokumenterne.

Hvis den adaptive videndeling skal være praktisk realiserbar er det vigtigt at der ikke opstår nogen flaskehalse for videnstrømmen i organisationen. Eksempelvis ved for omstændelige interne godkendelses- eller publiceringsprocedurer. Desuden er det afgørende for medarbejderdeltagelsen at den enkelte medarbejder finder videndeling personligt motiverende.

Afrunding
Planlægningen af den organisatoriske udvikling hen imod videndeling er, som omtalt, en kompleks affære. Til gengæld findes der mange undersøgelser som har påvist signifikante fordele ved at være blandt de første virksomheder som gennemfører denne udviklingsproces indenfor en given branche. Eksempelvis har amerikanske Delphi Group ’vovet det ene øje’ og anslår at under 20% af de fleste organisationers viden er dokumenteret i dag. De resterende, mere end 80% udgøres af den ekspertviden der kun findes i den enkelte medarbejders hoved.

Uanset om man vælger at tro dette udsagn eller ej, så er det uden for al diskussion at: Jo mere af organisationens ’udokumenterede’ viden der kan gøres tilgængelig - uafhængigt af tid, sted samt medarbejdergennemstrømning - desto bedre bliver ”organisationens IQ” og dermed konkurrenceevne.

Da der – som tidligere omtalt – oftest fokuseres på lineær videndeling kan ”organisationens IQ” og konkurrenceevne i mange tilfælde styrkes gennem struktureret adaptiv videndeling, da større dele af organisationens informationer hermed gøres fagligt tilgængelige for en større del af medarbejderne. Dette øger effektiviteten idet flere medarbejder - uafhængigt af tid, sted samt medarbejdergennemstrømning – vil kunne løse deres arbejdsopgaver.