Din min vores We-økonomi
Dele-økonomien, den kollaborative økonomi, samarbejds-økonomien, co-creation... Det er nogle af de vendinger, der bruges for at beskrive stort set det samme fænomen: At det bliver nemmere, billigere og mere effektivt at inddrage en bredere kreds af deltagere i at skabe værdi.
Brugerne bidrager i stigende grad selv til at skabe løsninger, og et helt nyt lag af små, private ressourcer kan mobiliseres og indgå mere produktivt i økonomien.
Det er også en ny type virksomheder, der driver udviklingen; de digitale platforme, der koordinerer samspillet og udvekslingen. Nogle af platformene er vokset til at være globale giganter og en alvorlig udfordring for konventionelle virksomheder på meget kort tid.
Vi kalder det WE-økonomien, fordi det dybest set handler om at forstå, at vi kommer til det næste niveau af værdiskabelse ved at samarbejde tættere: Ved at kombinere og koordinere, ved at inddrage flere samarbejdspartnere, og ved at trække mere på deres ressourcer og kompetencer.
WE-økonomien bygger på en håndfuld meget stærke og generelle underliggende tendenser, der tilsammen udfordrer de konventionelle forretningsmodeller indenfor stort enhver sektor i samfundet.
Kært barn har mange navne. Uanset, hvad man kalder fænomentet, så skubber den nye økonomi til vores nuværende forretningsmodel.
Med andre ord: Det her handler ikke kun om dele-økonomien. Deleøkonomien er ét eksempel på en type nye forretningsmodeller, som udviklingen gør mulig – men tendenserne til sammenkobling, bruger-inddragelse og brugen af digitale platforme til at koordinere løsninger har langt bredere konsekvenser.
De underliggende trends er:
- Fokus flytter fra at sælge enkeltstående, fysiske produkter til at skabe tjenester, der gør det muligt for brugerne at få mest ud af ressourcerne omkring dem
- Omkostningerne ved at koordinere selv meget små og uregelmæssige ressourcer omkring den enkelte brugers behov er faldende
- Alle får i stigende grad redskaber og kompetence til at deltage og bidrage til værdiskabelsen
- Alt og alle kobles sammen og kan udveksle data, samarbejde og koordinere
-og baggrundsbetingelsen for alt dette er et stadigt hårdere pres for at vriste mest muligt ud af vores naturressourcer.
Konsekvensen af disse trends er, at værdiskabelse i stigende grad vil handle om at skabe løsninger, der er sammensat til en specifik kontekst ved at koordinere ressourcerne fra et bredt netværk af bidragydere, der har meget præcis viden om brugerens aktuelle behov.
Indlysende, måske, men for de fleste virksomheder vil det kræve en grundlæggende ændring i deres eksisterende forretningsmodel og filosofi, hvis de vil udnytte de fordele, som et mere udvidet samarbejde kan tilbyde. Mere om det om lidt.
Fra broadcasting til co-creation
Den industrielle værdikæde var lineær. Virksomheder leverede færdige produkter og tjenester til forbrugerne. Det var, så at sige, en broadcast model. Virksomheden var i centrum af processen, og den definerede, designede og leverede masseproducerede varer til markedet. Forbrugerne havde meget lidt indflydelse på udformningen af produktet.
Siden industrialismen har virksomhederne udviklet sig til gradvist at tilbyde flere valgmuligheder. For at skille sig ud overfor kunderne tilbyder virksomheder stadig flere forskellige og mere individuelt tilpassede produkter, og gradvist bliver løsninger mere og mere specifikke. Det går i retning af at løsninger sammensættes til en bestemt kontekst: Ikke alene matcher løsningen en individuel bruger, den er også tilpasset faktorer, såsom hvor brugeren befinder sig, tidspunktet, brugerens planer og de præferencer, som fremgår af hans eller hendes personlige profil.
Engang troede man, jorden var centrum for universet, men vi måtte erkende, at Jorden blot er én af de planeter, der kredser om solen. Idag må virksomhederne foretage en tilsvarende justering af perspektivet. I den nye økonomi er kundens behov og kontekst i centrum, og enhver virksomhed må se sig selv som én blandt en række potentielle bidragydere til den løsning, der passer kunden her og nu.
Fra stand-alone produkter til løsninger i netværk
I den industrielle model fokuserede man på produkter. Hvis forbrugerne ønskede sig hurtigere eller mere komfortabel transport, kunne de købe sig en bedre og større bil.
I dag kommer man i reglen ikke hurtigere frem ved at anskaffe en større bil. I stedet kan man forbedre mobiliteten ved at koordinere bilen med en række andre ressourcer. Hvis man ved, at man kan køre direkte til en ledig parkeringsplads, at man kan foretage en hurtig og problemfri omstigning til et tog, eller bruge en bycykel det sidste stykke vej, kan man spare tid. Ved at køre sammen med andre i bilen, kan man desuden spare penge og formindske trængslen på vejene.
Bilfabrikanten kan stadig være en del af løsningen, men den forbedring i mobilitet som kunderne oplever, opstår ved at koordinere alle de elementer, der tilsammen afgør, hvor hurtigt, behageligt og billigt, man kan komme frem i den konkrete situation.
Kontekstualiserede løsninger
Resultatet af koordinationen af ressourcer og viden for at matche brugerens kontekst kan kaldes en forekomst. Et eksempel: Flere milliarder gange om dagen genererer Google et søgeresultat ved at kombinere enorme mængder af information på nettet, og sammenholde det med en detaljeret viden om hver enkelt brugers aktuelle position, interesser og præferencer. Tilsvarende for de mange hundreder millioner af brugere af Facebook eller Amazon: hver side som præsenteres er forskellig; en forekomst, der sammensættes til denne specifikke kontekst.
Den form for detaljeret koordinering er helt normal i den digitale verden, men det vil i stigende grad også være den måde, løsninger skabes og leveres på i den fysiske verden. Som beskrevet kan en transportløsning tage hensyn til de aktuelle trafikforhold, samt alle tilgængelige ressourcer omkring brugeren - herunder muligheden for at bruge bycykler, dele-biler og samkørsel. Ligesom en søgning på nettet, vil hver løsning være en forekomst: Den er sammensat til netop denne brugers specifikke kontekst, og den næste løsning, der genereres, vil sandsynligvis være anderledes.
På samme måde kan løsninger for et måltid, et kursus, en medicinsk behandling, eller udformningen af en 3D-printet personlig stol genereres én gang, og ikke nødvendigvis gentages.
Økonomien er allerede en verden af konstant og hurtig forandring, og tendensen til kontekstuelle løsninger vil styrke den flydende karakter af tjenester og design.
Som kunder vil vi forvente meget større fleksibilitet i de løsninger, vi får tilbudt. Omvendt vil vi, som virksomheder og som leverandører, møde større krav om fleksibilitet.
Platforme er de nye giganter
Platforme er blevet en ny central spiller i økonomien – firmaer som Airbnb, Uber, eBay, Alibaba og Nest er på rekordfart blevet globale giganter.
Den kinesiske online business-gigant, Alibaba, næres som mange andre store platforme af deleøkonomien.
Platforme er mere virtuelle end fysiske. Platforme er mæglere. De ejer typisk ikke de ressourcer, de koordinerer, de forbinder blot leverandører med slutbrugere. Sammenlignet med en konventionel virksomhed, har platforme meget få fysiske aktiver. Der er ikke noget produktionsapparat, ingen investeringer i fabrikker og maskiner, intet stort personale - kun software, data og computerkraft. Det betyder, at når platformen én gang er etableret, kan den hurtigt skaleres til at koordinere millioner af interaktioner verden over - og det forklarer de enorme værdiansættelser, nogle platforme har opnået blandt investorer.
Platforme har stærke monopol tendenser. Jo flere leverandører og ressourcer, platformen kan præsentere, des flere brugere kan den tiltrække. Og med et stort antal brugere, bliver flere leverandører interesserede i at være tilstede på platformen. En leverandør der IKKE er tilgængelig på den dominerende platform i sin branche vil reelt være usynlig for de fleste potentielle kunder. Det giver naturligvis de største platforme en ekstrem magt.
Efterhånden som en stigende del af alle transaktioner formidles gennem platforme, vil enhver virksomhed være nødt til at overveje, hvordan den placerer sig i forhold til de vigtigste platforme.
Strategier for tilpasning af forretningsmodellen
For etablerede virksomheder er der grundlæggende to måder at tilpasse deres forretningsmodel til de nye forhold: Man kan sørge for at være tilgængelig for kunder og samarbejdspartnere via andres platforme – eller man kan selv opbygge en platform, der inviterer andre ind.
Virksomheder bør gøre det, de producerer, tilgængeligt i en form, så det kan koordineres med andre ressourcer og af andre. Det kan eksempelvis være ved at:
- Tilbyde delt ejerskab, så det, I producerer, kan fås som en on-demand tjeneste eller som abonnement.
- Opbygge jeres produkt eller service af moduler, så brugerne kan udvælge netop de dele, de har brug for, eller de kan konfigurere en individuel løsning.
- Brug åbne eller fælles standarder, så jeres produkt let kan kombineres med andres elementer og produkter.
- Giv andre adgang til jeres data (gennem det, der kaldes API’en) så andre kan kan gøre jeres website og de data og funktioner, det rummer, til en integreret del af nye og bredere løsninger.
Samtidig kan virksomhederne opbygge en platform, der gør dem i stand til at integrere eksterne ressourcer og inddrage andre i at sammensætte løsninger, der dækker en bredere vifte af brugerenes behov. Konkret kan det indebære:
- At I systematisk integrerer ressourcer fra andre virksomheder, organisationer og fra brugerne selv for at skabe løsninger, der præcist matcher brugerens kontekst og samlede behov.
- At I etablerer en markedsplads, hvor I udnytter jeres viden og netværk til at matche leverandørerer og brugere.
- Skab et lag af service, der tilføjer værdi og forløser større nytte fra jeres fysiske produkt. Lad tredjeparter og brugerne bidrage med værdi ved organisere et forum for diskussioner og udveksling af erfaringer, eller ved at skabe gallerier, events og samlinger af instruktionsmaterialer.
- Skab åbninger igennem hele værdikæden for bidrag udefra, og træk på eksterne ressourcer til alt, undtagen den absolutte kerne-ydelse.
- Fokuser design- og udviklingsindsatsen på at opbygge en platform, der er nem at bruge, overskuelig, sikker, effektiv og engagerende.
- Skab værktøjer og organiser processer, der muliggør at samspillet om værdiskabelsen omkring brugeren kan ske - snarere end at levere færdige produkter.
Graden af brugernes engagement i værdiskabelse følger en ”lang hale”. I den ene ende af skalaen er der masser af brugere, der bidrager med små tilbagemeldinger - i den anden ende finder man superbrugere, der kan deltage direkte i udviklingen af nye produkter som eksperter.
Alle dele af forretningsmodellen påvirkes
Mange virksomheder bruger "Business Model Canvas" –metoden til systematisk at analysere, hvordan en ændring i tilgang på ét område påvirker alle dele af forretningsmodellen.
Når man går igennem de forskellige elementer, bliver det klart, at en forretningsmodel, der konsekvent satser på at inddrage en bredere kreds i værdiskabelsen er meget forskellig fra den måde, de fleste virksomheder drives i dag:
- Sædvanligvis, er det, virksomheden tilbyder brugerne - the value proposition - at købe et færdigt produkt. Platforme, derimod, tilbyder adgang til en løbende proces, der gør det muligt at koordinere forekomster; løsninger, der passer den specifikke, aktuelle kontekst.
- Sædvanligvis er de fleste af en virksomheds ressourcer in-house; man har sine egne, faste medarbejdere, produktionsfaciliteter og distributionsnet. Nu kan man lettere og billigere trække på de ressourcer udefra. I stedet bliver platformen, der koordinerer samarbejdet en afgørende ny ressource.
- I konventionel produktion er der høje variable omkostninger: Jo mere du producerer, des mere råvarer, arbejdskraft og distribution kræver det. Når man driver en platform, er de marginale ekstra omkostninger ved at inddrage flere brugere og ressourcer meget lav. Til gengæld er der store startomkostninger ved at bygge platformen og tiltrække den kritisk masse af ressourcer og brugere, der er nødvendig for at få samarbejdsprocesserne til at køre.
- De traditionelle roller forandres: Kunderne er også bidragydere, medskabere og eksperter. Konkurrenter kan blive partnere, og nogle af dem, der er involveret i at skabe en løsning, kan komme fra helt andre brancher, end man normalt ville overveje at samarbejde med. Faktisk behøver de ikke være fra erhvervslivet overhovedet.
- Endelig er både indtægter og omkostninger forskellige fra den konventionelle økonomi, fordi samspillet ikke kun handler om penge. En større del af de ressourcer, der bidrager til en løsning kommer fra deltagere, der også er motiveret af at hjælpe andre, af ideologi, eller af et ønske om at skabe sig et bedre omdømme og en højere social status
Forbindelsernes succes
Vi er på vej mod en ultra-intenst sammenkoblet økonomi, hvor en stigende del af, hvad der skaber værdi handler om koordinering, samspil og deling og kombination af viden og ressourcer. Det er indlysende, at vi i stigende grad vil være indbyrdes afhængige. Hvorvidt vi trives og har succes afhænger af, hvor godt de andre interessenter omkring os klarer sig.
Peter Hesseldahl er projektleder på WE-economy, et researchprojekt, der undersøger konsekvenserne af en mere digitalt sammenkoblet økonomi. Projektet er i samarbejde med DEA, Serviceplatform og Dansk Design Center.
