Fly on the wings of love
Fire ud af ti danskere mener, at serviceniveauet er blevet dårligere de seneste fem år. De dårligste serviceoplevelser får kunderne i teleselskaber, discountsupermarkeder, banker, fastfoodrestauranter og hos internet-/tv-udbydere. Opskriften på god service hedder kunderejser. Mød CPH.
Ifølge en undersøgelse, som YouGov har lavet for Søndagsavisen i foråret 2015, bliver der længere og længere mellem den gode serviceoplevelse i de danske forretninger og virksomheder. Forbrugernes øgede magt bliver flittigt brugt, når de bliver skuffede over virksomheder, produkter eller ydelser. Flere virksomheder har gennem de seneste år oplevet at komme ud i shitstorms.
Herhjemme oplevede Jensens Bøfhus en sand shitstorm på nettet, da de kørte retssag mod fiskerestauranten med samme efternavn. I tilfældet med Jensens Bøfhus gik det ikke alene ud over kædens image og brand, men betød også en voldsom tilbagegang i omsætningen, som direkte kædes sammen med stormen på nettet. For selv om shitstorms ofte bliver forbundet med noget, der foregår på de sociale medier, handler det i sagens natur om forretningen.
Forbrugernes øgede magt bliver flittigt brugt, når de bliver skuffede over virksomheder, produkter eller ydelser. Det oplevede Jensens Bøfhus i en shitstorm på nettet sidste år. Kilde: Scanpix.
Det handler som oftest om, at der er nogen, der har oplevet dårlig service.
Det oplevede en masse af Ilvas kunder, der i massevis klagede over manglende varer. For Ilva handlede det i bund og grund om udbud/efterspørgsel og en dårlig opfølgning på kundehenvendelser. De sociale medier bliver så det sted, hvor kunderne kan få afløb for deres utilfredshed, og det spredes med lynets hast. Derfor bliver den enkelte virksomhed nødt til at have fokus på alle processer i forretningen og på den oplevede service.
De sociale medier er blevet samlingssted for dårlige anmeldelser og kundeklager. Ilva måtte fx på Facebook lægge øre til massevis af kunder, der klagede over manglende vare fra møbelfirmaet. Kilde: Facebook.
Du skal arbejde kundecentrisk
Gode kundeoplevelser vækker følelser. Den gode kundeoplevelse afhænger af kundernes forventninger til produktet eller ydelsen. Til nogle ydelser har vi generelt en meget høj forventning, ligesom vi til andre som udgangspunkt har en meget lav forventning. Fx har de fleste, der skal i Tivoli, en meget høj forventning om, at det bliver en god og sjov oplevelse. Omvendt er der mange, der har en meget lav forventning til det at skulle ud at rejse med DSB.
Den gode kundeoplevelse handler om kundernes forventing til produktet eller ydelsen. Der er fx mange danskere, der har en lav forventing til at skulle køre med DSB. Kilde: Scanpix.
Men det afhænger langt fra kun af forventninger. Det handler også i høj grad om sammenhængen i processerne og det resultat, vi møder som kunder, når kundeoplevelsen udfoldes.
En måde at arbejde med kundeoplevelser på er at arbejde med servicedesign-metoden. Servicedesign giver virksomhederne mulighed for at arbejde med kunderejser for at skabe gode kundeoplevelser.
Arbejdet med kunderejser tvinger virksomhederne til at arbejde kundecentrisk – at se sig selv, sine processer, produkter og ydelser gennem kundernes øjne, hvilket retter fokus mod kundeoplevelsen.
+25 millioner kunderejser
En virksomhed, som har taget servicedesign, kundeoplevelser og kunderejser ekstremt alvorligt, er Københavns Lufthavne A/S (CPH). Faktisk så alvorligt, at CPH nærmest vælter sig i priser og udmærkelser. Blandt andet er CPH kåret som Nordeuropas bedste lufthavn, den er Europas mest effektive lufthavn, og senest er CPH kåret til verdens bedste til ruteudvikling.
CPH Lufthavn tager servicedesign og kunderejser alvorligt. De er blandt andet blevet kåret som Nordeuropas bedste lufthavn. Kilde: Scanpix.
Bag udmærkelserne ligger et stort arbejde med udregning og forecasts på ruter, nøje planlægning og forecasts på antallet af passager på de forskellige ruter, beregninger af flow gennem lufthavnen mm. Men de er også udtryk for et vedholdende arbejde med at forbedre service og optimere kundeoplevelser.
Kundeoplevelser er dog ikke kun forbeholdt de 25 millioner BTC kunder, som årligt passerer lufthavnen. Der er stort fokus på at optimere kundeoplevelsen for lufthavnens mange BTB kunder. Arbejdet med BTB kunder handler først og fremmest om at forstå kundens produkt, forretningsmodel og strategi
Stine Ringvig Marsal, Service Excellence Director, står i spidsen for CPH’s satsning på at forbedre og videreudvikle servicen til CPH's vigtigste kundegrupper: airlines, koncessionærer, lejere og passagerer.
Hvor ligger peak-oplevelserne?
CPH har fået lavet en omfattende Customer Journey mapping blandt de vigtigste kundegrupper. Dette har ikke kun givet indblik i, hvad kunderne oplever, men har også skabt en masse intern opmærksomhed på, hvad der sker med kunderne før, under og efter de har været i kontakt med de forskellige kontaktpunkter.
Med kunderejsen tydeliggøres de svage led i den kæde af afdelinger, der leverer en service direkte eller indirekte til kunden.
CPH har fået lavet en Customer Journey mapping blandt de vigtigste kundegrupper. Det har givet indblik i, hvad kunderne oplever i mødet med CPH. Kilde: Scanpix.
Arbejdet med kundeoplevelserne er forankret i topledelsen, og alle chefer med forretningsansvar for områder, der har indflydelse på kundeoplevelsen, er organiseret i et Service Excellence Board, der mødes en gang om måneden.
Her følges der op på arbejdet med kundeoplevelserne på tværs af organisationen, og det er boardet, der bærer ansvaret for at drive arbejdet med kundeoplevelserne i CPH. Samtidig har kortlægningen givet indsigt i, hvilke kontaktpunkter, der er 'important basics' og i hvilke, der er mulighed for at lave relevante peak-oplevelser.
”Det handler ikke om, at alt skal være 200% perfekt hele tiden, men om at man udvælger strategiske kontaktpunkter, hvor man lægger indsatsen i serviceleveringen og skaber de peaks, der skal til. På andre kontaktpunkter, der er mindre vigtige for kunden, kan man så nøjes med 50%,” fortæller Stine Ringvig Marsal.
Service skal være et fælles anliggende
Det handler om at forankre den kundecentriske tilgang gennem et stærkt fokus på at skabe peak-oplevelser på de strategisk rigtige steder. Om at skabe en service excellence kultur, hvor service tænkes ind som en tilgang, der går på tværs af alle afdelinger og som alle har ansvaret for.
Kortlægningen og designet af kunderejsen er kun første skridt på vejen. Det virkelig store og slidsomme arbejde ligger i implementeringen. Der handler det om at skabe den forankring og kulturændring, der kan løfte serviceniveauet varigt. Det er ikke quick fixes som at ’møde kunderne i øjenhøjde’, der gør forskellen.
Hvis strategien omkring kundeoplevelser skal efterleves i praksis, kræver det, at man gør sig den ulejlighed at overveje, hvad fx 'ekstraordinære kundeoplevelser' betyder i praksis, i de konkrete kontaktpunkter, som medarbejderne repræsenterer.
"Det kræver nogle adfærdsrettede anvisninger på, hvor og hvordan man skal møde kunderne. Det fordrer, at man tænker over, hvad det fælles basisniveau skal være for det, vi gør overfor vores kunder,” siger Stine Ringvig Marsal.
3 meter-reglen
I CPH er der ca. 2.300 ansatte, men totalt set arbejder 23.000 mennesker fordelt på 1.100 virksomheder i lufthavnen. Udfordringen for Stine, der sammen med HR-afdelingen er ansvarlig for udrulningen af Service Excellence-kulturen i CPH, er at sikre, at alle medarbejdere føler og tager et medansvar for serviceniveauet.
Service Excellenxe-kulturen i CPH skal sikre, at alle medarbejdere tager ansvar for serviceniveauet. Kilde: Scanpix.
Også de medarbejdere, der måske opfatter sig selv som nogle, der er 'back-stage' og ikke i direkte kontakt med kunder. For det er netop de medarbejdere, der ofte er ansvarlige for en leverance til medarbejderne i fronten, om det så er en servicemedarbejder eller en Key Account Manager for store BTB kunder.
Som et konkret initiativ i udrulningen af Service Excellence-kulturen i CPH har Stine indført ’tre-meter-princippet’, der går ud på, at alle medarbejdere tager et ansvar inden for en omkreds af tre meter fra sig selv.
”Princippet er inspireret af medarbejderne, og det gælder for alle fra vores administrerende direktør til alle vores gode medarbejdere, der hver dag arbejder i terminalerne,” fortæller Stine.
Inspirationen til at arbejde med ekstraordinære kundeoplevelser og ’tre-meter-princippet’ i særdeleshed har Stine fået bl.a. fra forfatteren Søren Bechman, der i sin tilgang til servicedesign ofte referer til fodboldklubbens Barcelonas tidligere træner Pep Guadiola.
’Tre-meter-princippet’ i CPH er inspireret af tidligere Barcelona-træner, Pep Guadiola, er havde helt klare anvisninger for, hvad spillerne skulle gøre på banen. Kilde: Independent.
Pep havde i sin tilgang til bolderobring en klar anvisning til spillerne i forhold til, hvad de skulle gøre helt ned i detaljen, hvis de tabte bolden.
Ligesom eksemplet med fodbold handler kundeoplevelser i CPH om at gøre det relevant og helt konkret, hvad medarbejderne har ansvar for på tværs af alle afdelinger, og hvordan de alle, høj som lav, skal tage ansvar for ’tre-meter-princippet’.
