Din virksomhed bløder af dårlige beslutninger

Måske var det udtryk for stort fremsyn, betænksomhed over for akademikere eller måske blot et forsøg på at skabe en behændig livline for sig selv.

Uanset formålet er de 5000 timers hemmelige båndoptagelser, foretaget af de seks amerikanske præsidenter for perioden 1940-1978 af egne møder og telefonsamtaler, et frodigt kildemateriale til, hvordan ledere på det allerhøjeste niveau træffer beslutninger. Både af den banale slags og i international krise-størrelse.

Et bagvedliggende tema i de båndede beslutningsprocesser, gengivet så sirligt og enstrenget som et teatermanuskript, er en evigt udspillet kamp mellem to former for beslutningsinput: På den ene side står de grundige og gennemarbejdede analyser, møjsommeligt udarbejdet af politiske og militære rådgivere i Ted Sørensen-ligaen, fremlagt med størst mulig præcision.

Og på den anden side, som små indspark, ofte i form af afbrydelser med dårlig syntaks – den intuitive, personlige, emotionelle beslutning fra en præsident, der forsøger at danne sig en mening om "det rigtige at gøre".

I de bedste processer lykkes det de to former for rationalitet at spille sammen til nuancerede, velunderbyggede beslutninger – Kennedys håndtering af Cubakrisen er måske det bedst dokumenterede eksempel. Andre gange går det mindre godt – enten fordi et kælderkoldt analytisk argument (der viser sig at være forkert) overbeviser en tvivlende præsident, eller fordi intuitiv handlekraft afviser alle oplysninger, der kan modbevise hans fornemmelse af "det rigtige".

USAs præsident John F. Kennedy taler under en tv-transmitteret tale til nationen om den strategiske blokade af Cuba og hans advarsel til Sovjetunionen om missil sanktioner, 24. oktober, 1962.

Udfordringen i at forene det intuitive med det gennemanalyserede er imidlertid ikke begrænset til politiske ledere. Et velvoksent antal eksperimenter, overbevisende gennemført og populært formidlet af bl.a. nobelpristageren Daniel Kahneman i bestselleren Thinking Fast And Slow, fastslår, at vi alle træffer beslutninger i spændingsfeltet mellem to systemer.

System 1 er vores intuitive, genvejsbaserede tilgang til at finde det rigtige svar. Vi kigger, lidt forenklet, efter associationer, der muliggør en mønstergenkendelse i forhold til noget, vi allerede har oplevet, og hvor vi kender udfaldet. Vi optimerer for hastighed og ofrer nuancer - og er ofte ikke bevidst om mulige alternativer. Det er det, der gør, at vi for eksempel hurtigt kan tage et skridt baglæns, når vi på vej ud fra fortovet hører et bilhorn.

System 2 er omvendt langsommeligt, grundigt og velunderbygget. Dette system forsøger at danne sig et overblik over relevante, tilgængelige data og arbejder deduktivt på identificere den rigtige, rationelle handlemåde i den pågældende situation. Det er som regel en langsommelig og energikrævende proces at tænke sig om, og hjernen aktiverer derfor kun system 2 med en vis modvilje.

Indholdet i 'Thinking, Fast and Slow' anskueliggjort hurtigt...

Kahneman, Haidt og ligestillede tager en nærmest biologisk tilgang til de to systemer og fælder derfor ikke dom over den effektive, men ret ufuldkomne "elefant". I stedet redegøres der underholdende og genkendeligt for de tilbøjeligheder, den menneskelige hjerne har til at finde genveje, der ofte er uhensigtsmæssige.

Vi fejlvurderer sandsynligheder, erstatter et svært problem med et let, generaliserer på baggrund af få datapunkter, overvurderer egne evner etc., alt sammen for at sikre, at vi kan foretage komfortable system 1-beslutninger i en fart. Ved at blive opmærksomme på vores fejlbarligheder kan vi imidlertid, når det er vigtigt, måske i flere tilfælde vælge at bruge energien på at tænke en beslutning godt igennem, og lade "rytteren" bevare en vis kontrol over det store dyr.

Kursus: Styrk kommunikationen med Employee Advocacy.

Opgøret med forestillingen om den rationelle leder

Det er denne interessante, kognitive udfordring, Sally Khallash (i samarbejde med kollegaen Brian Kristensen) kaster sig over i den netop udkomne Beslutningsstrategi – Adfærdsøkonomi som katalysator for vækst. Titlen afspejler fokusset: Indsigten i vores måde at træffe beslutninger på sættes ind i en organisationskontekst.

Løftet er, at hvis man som virksomhed arbejder systematisk med at undgå de klassiske system 1-biases, bliver man i stand til at træffe bedre beslutninger – og med dem følger bedre trivsel, overskud og afkast til aktionærerne.

Ifølge forfatterne klarer virksomheder, der arbejder bevidst med beslutningsstrategi, sig faktisk 500 % bedre end de, der ikke gør.

Prisen for gevinsten er imidlertid en erkendelse af egen irrationalitet – som individ og som gruppe. Khallash går grundigt til værks med at prikke huller i vores egen følelse af ufejlbarlighed og på adskillige frekvenser. Den typiske managementbog-læser vil for eksempel opleve langt flere henvisninger til litteratur og videnskabelige artikler, end hun er vant til – typisk i omfanget 3-5 pr. side, oftest med henvisning til videnskabelige artikler.

Khallash bidrager selv til den videnskabelige del af festen ved at opstille en hel typologi af biases (i tre niveauer), der får os til at træffe uhensigtsmæssige beslutninger. Der er mere end 150 forskellige, med navne som "selvretfærdighedsbias" og "pseudosikkerhedseffekt".

Det kan lyde som kost, der er mere fiberrig end godt er, men bogen er logisk opbygget og emnefeltet egner sig fremragende til sjove og genkendelige eksempler, som formidles sprudlende og med stort vid. Det er bogens allerstørste styrke, og der ligger et eminent researcharbejde bag.

Udover de mange løbende eksempler og citater fra forskningen indledes bogens ni kapitler alle med en længere og gennemarbejdet case på god og (især) dårlig beslutningstagning. På overskriftsniveau vil de være velkendte for de fleste læsere, men dybden i beskrivelsen af beslutningsprocessen omkring New Coke, BlackBerry, Lehman Brothers og den fatale opsendelse af rumfærgen Challenger forlener bogens tema med stor troværdighed.

Gennem alle kapitler er der rundhåndet delt ud af resultater fra underholdende behavioristiske eksperimenter, ligesom Khallash viser stor kreativitet i sine eksempler på, hvor irrationelle vi ofte er, når vi skal træffe beslutninger. Det kræver altså en næsten patologisk fastholdelse i sin system 1-præference, hvis man efter at have læst bogen stadigvæk vurderer sig selv som rationel beslutningstager.

På sporet af fornuften

Således nedbrudt efterlades læseren med motivation for at gøre det bedre, på egne og sin virksomheds vegne. Forfatterne, der selv arbejder med at rådgive virksomhederne inden for bedre beslutningsprocesser, stiller skarpt på seks områder, der påvirkes af beslutningsbiases: strategi, struktur, processer, systemer, kompetencer og kultur. Denne knagerække hænges der anbefalinger på gennem bogen, efterhånden som de mange forskellige biases identificeres.

Ofte har anbefalingerne karakter af håndgribelige metoder – for eksempel anbefales det, at organisationer i forbindelse med strategiudvikling bør arbejde med "negativ-reglen" og "premortem"-metoder for at tvinge ledelsesgruppen til at konfrontere tendensen til overoptimisme. Ved at man forestiller sig at strategien mislykkes, og at man skal finde fiktive forklaringer på fiaskoen, kan mindsettet i gruppen på den måde fjerne sig fra forventelige biases og blive mere balancerede.

Andre anbefalinger omhandler at inkludere mere analyse, end man ellers ville være tilbøjelig til, at tænke implementering ind fra starten, at arbejde med scenarier, udnytte diversitet i gruppen til at få andre perspektiver og den slags.

De metodiske anbefalinger adskiller sig således ikke væsentligt fra gode, efterprøvede råd, vi i øvrigt kender fra managementlitteraturen. Den kan ved første øjekast virke en smule kontrastfuld og lidt fersk i forhold til de overraskende og underholdende eksempler på mangelfuld tankevirksomhed, bogen i øvrigt består af.

Men det ville være en fejl: Den skærpede bevidsthed om vores egen fejlbarlighed giver nye, vægtige argumenter for at gøre sig ekstra umage i beslutningsprocesserne. Bogen anviser mange og gode måder, man kan gøre det på. At de er genkendelige gør dem kun mere anvendelige.

Et forsvar for det impulsive… sådan da

Ved første øjekast forekommer Beslutningsstrategi måske at love for meget med sit fokus på, at organisationer, der arbejder med bevidst beslutningsteori, vinder over deres mere bias'ede konkurrenter. I virkeligheden lover den nok for lidt. Bevidstheden om vores individuelle blinde vinkler er større end i en organisationskontekst og er mindst lige så relevante for vores tilværelse som vælgere, politikere, investorer, forbrugere, medlemmer af en familie eller kommunikationsmennesker.

I alle livets forhold griber vi ofte efter letfordøjelige svar, et simpelt budskab, et hurtigt point. Det reducerer kompleksiteten for os selv og vores tilhørere. Det forbinder os med et emotionelt niveau og appellerer til en samhørighed. Det fører endda nogle gange til måneskuds-agtigt høje ambitioner, der ikke skydes ned af alt det, der ikke kan lade sig gøre. For såvel politikere som virksomhedsledere er det en afgørende delkomponent af lederskab.

Beslutningsteori er i praksis ikke bare et spørgsmål om at undgå det hurtige system 1.

Bogens måske vigtigste nuancering er da også, at dét til tider er det helt rigtige. Frygten for en postfaktuel virkelighed, hvor letkøbte forklaringer uden bevisførelse kan kuppe en politisk agenda, må ikke stå i vejen for at følelser og overbevisninger – i og uden for organisationer – ofte er den korteste vej mellem individer og kan føre til samhørighed og retning. Ikke alt skal analyseres til døde og efterlade os handlingslammede.

En bevidsthed om det intuitives begrænsninger, hos os selv og andre, bør både føre til større omtanke, inden vigtige beslutninger træffes – og en tilgivelse, måske endda værdsættelse, af de gange, hvor "elefanten" får lov til at finde nye veje gennem junglen, med en magtesløs, men fascineret, rytter på ryggen.

Kom og mød forfatteren til bogen 'Beslutningsstrategi Adfærdsøkonomi som katalysator for vækst', torsdag den 13 oktober, hvor hun holder bogreception hos Kforum på GL. Kongevej 3E, 4. sal, Baghuset 1610 København V, kl. 15.30.