Der er mange gode grunde til at udfordre den sprogforståelse, der hærger ledelsesteori og -praksis under betegnelser som socialkonstruktionisme, poststrukturalisme, narrativ samtalepraksis, systemisk ledelsesteori m.fl. Den væsentligste er, at den ikke harmonerer med menneskets måde at være sproglig på.
Ledelsesteorier repræsenteret ved bl.a. Gitte Haslebo og Allan Holmgren er skadelige. Af fem grunde: 1) fordi de gør sproget til en genstand, 2) meningsbegrebet til det vigtigste ledelsesredskab, 3) psykologiske fænomener som f.eks. stress til selvstændigt handlende aktører, 4) sandheden til en relativ størrelse og 5) de fortalte fortællinger til eneste virkelighed. Det er et problem, fordi hverdagslivet og ansvaret opløses undervejs. Her følger fem argumenter imod de dominerende ledelsesteorier.
Fejl 1: Sproget er en genstand
En grundsætning i de socialkonstruktionistiske ledelsesteorier er, at sproget er virkelighedsskabende. Således konstaterer Gitte Haslebo, at:
"(...) den virkelighed, vi opfatter, skaber (eller konstruerer) vi gennem sprog (...). Sproget bruges ikke til at afspejle en allerede eksisterende virkelighed, men fungerer derimod som et redskab, der inviterer os ind i sociale relationer" (Haslebo 2009)
En anden måde at sige det samme på er, at sprog er noget i sig selv. Noget, vi bruger til at skabe os selv og vores omgivelser med, som er forskelligt fra os selv og vores omgivelser. Sproget er det redskab, den genstand, vi bygger vores forståelse med. Som vi bygger huse med en hammer.
Men der er noget galt. Modsat hammeren kan vi nemlig ikke lade være med at benytte sproget. Vi kan ikke lægge sproget fra os og ringe efter en håndværker. Eller gå i Silvan og købe et bedre. At betragte sproget som et redskab er med andre ord i strid med den måde, vi omgås sproget på. Sprog er ikke noget, vi vælger, og derfor heller ikke noget, vi kan vælge fra. Sprog er ikke noget, vi har, men vores måde at være på.
Fejl 2: Ledelse er at skabe mening
Problemet ved at betragte sproget som noget i sig selv er, at man overser, at der ikke kun er muligheder forbundet med at være sproglig, men også begrænsninger. Vi er ikke, som ledelsesteorierne giver indtryk af, herre over sproget, og det er derfor direkte misvisende at betragte ledelse som et spørgsmål om at skabe og udbrede fortællinger og mening.
Begrænsningen i den menneskelige sprog-lighed ligger – som ordet siger – i, at vi tænker og udvikler os i
lighed med det sprog, vi taler. Det betyder, at de grammatiske strukturer i vores sprog sætter rammen for, hvordan vi forstår og håndterer verden. Således er det f.eks. ikke op til os, om vi anlægger en statisk eller dynamisk tilgang til organisationer. Subjektets (grundleddets) rolle i vestlig grammatik gør, at vi altid allerede søger "noget", der kan begribes og beskrives som sådan. Derfor har det, der ikke er "noget" – som f.eks. kommunikation og HR – sværere ved at få indflydelse i organisationer end det, der er. Først når det, som f.eks. produktion og økonomi, kan måles og vejes, begynder det at ligne "noget", der – på bekostning af det dynamiske – tages alvorligt.
Konsekvenserne af at betragte sproget som et redskab og dermed overse den indflydelse, de sproglige strukturer har på vores måde at tænke og handle på, kan illustreres ved hjælp af tre fejlagtige ledelsesbegreber om
eksternalisering,
kontingens og
storytelling:
Fejl 3: Stress er en selvstændigt handlende aktør (eksternalisering)
Eksternalisering er et begreb i såkaldt narrativ samtalepraksis, der handler om at skabe distance mellem det, der sker, og dem, det sker for. Allan Holmgren formulerer det på følgende måde:
"Ideen er, at
problemet er problemet, og personen er personen. Hvor den traditionelle og almindelige psykologiske jargon anvender et internaliserende sprog, 'Du
er følsom', anvender den narrative samtalepraksis en helt anden diskurs: 'Følsomheden har overtaget'. Når man undersøger effekten af et problem på en afdeling eller på nogle samarbejdsrelationer, åbner eksternalisering for et helt andet perspektiv end et, der medfører skyld og dårlig samvittighed – 'travlheden' har fået fat i os alle sammen. Man undgår altså at finde skyldige." (Holmgren i Helth 2009)
Men hvordan hjælper det en medarbejder, der er tæt på at gå ned med stress, at lederen eller den kloge ledelsesteoretiker/-konsulent skaber en fortælling om, at ”travlheden har fået fat i os alle sammen”? Gør det det lettere at have travlt? Mindre smertefuldt at forsømme familien? Næppe.
Når det, selv om det kan forekomme oplagt og kærkomment, ikke er nogen hjælp at skille følelser og erfaringer fra den, der føler og erfarer, er det, fordi vi føler og erfarer alligevel. Således er det ikke en lettelse, at man med den narrative samtalepraksis undgår ”at finde skyldige”, men en belastning, at der ikke er nogen til at tage ansvar. ”Travlheden” og ”følsomheden” kan ligesom ”vreden” og ”frustrationen” ikke tage hånd om de problemer, ledere og medarbejdere slås med. Der er ikke nogen til at håndtere det, der skal håndteres. Og det har vi brug for, at der er.
En af begrænsningerne i det vestlige menneskes sprog-lighed er nemlig, at vi ikke kan erfare og tænke "noget" (f.eks. stress, travlhed, skyld) uden at tænke "nogen", der er bærer af det. Vi spørger, hvem eller hvad der har skylden, og når ledere og konsulenter i stedet for at besvare spørgsmålet, siger "skylden har taget os", tager vi den selv.
Fejl 4: Sandheden er relativ (kontingens)
Som forsøg på at undgå, at den enkelte påtager sig eller pålægges mere skyld, end godt er (og f.eks. bliver syg) gør socialkonstruktionistiske og poststrukturalistiske ledelseskonsulenter meget ud af at understrege, at erfaringer aldrig kun har én beskrivelse: ”der kan altid
fortælles en anden historie om det skete”. Eller, som Holmgren også formulerer det:
"(...) tanken om objektiv sandhed og rationalitet må opgives: Der er mange sandheder, da sandheden altid er kontekstuel, relationel og intentionel – den
vil noget. Et begreb, der griber dette forhold, er kontingensbegrebet" (Holmgren 2009)
Problemet ved forestillingen om, at alt kan være anderledes, er imidlertid, at den strider mod den menneskelige erfaring af at være ét snarere end andet. Menneskets sprog-lighed indebærer, at vi ser verden et bestemt sted fra, som selv om det
kunne være anderledes (hvis vi f.eks. var et andet menneske eller talte et andet sprog) ikke
er anderledes. Det betyder, at vi ikke selv bestemmer, hvorfra og hvordan vi anskuer f.eks. et problem.
Når vi som mennesker har erkendt noget på en bestemt måde, bliver vi ved med at erkende det på samme måde, indtil vi gentagne gange har gjort erfaringer med og genkendt det som noget andet. Derfor tager ændringer i organisationer så lang tid. Ikke fordi vi ikke
vil tænke og gøre noget andet, end vi plejer, men fordi vi ikke
kan, så længe der er strukturer, der bekræfter os i, at verden ser ud, som den hele tiden har gjort.
Et eksempel på en sådan struktur kan være medarbejdere, der på trods af, at de aldrig har haft nogen formelle beføjelser i virksomheden, har erfaring og pondus til at afgøre, om en gruppe, afdeling eller virksomhed er med eller imod et nyt tiltag. Over for sådanne magtcentre (som efter min bedste overbevisning findes i enhver virksomhed) er det ikke nok at indføre nye værdier, strategier og fortællinger, der skal bane vejen for en anden forståelse og adfærd i virksomheden. Man er nødt til også at gøre noget aktivt for at udfordre de strukturer og forestillinger, der har været værdifulde tidligere, men som nu fastholder virksomheden i en uhensigtsmæssig udvikling – og her tænker jeg ikke først og fremmest på at fyre, men på at drage nytte af de medarbejdere, der har større indflydelse end andre.
Fejl 5: Kun det talte tæller (storytelling)
En måde at fremme forandringer på er ved at flytte fokus fra
storytelling til
historical thinking. Det kan også formuleres som forskellen på at beskæftige sig med de
historier (flertal), ledere og virksomheder har om sig selv,og
det historiske (ental) i menneskets måde at være på.
Mens det første handler om det, der altid kan være anderledes (vi kan altid fortælle en anden historie om det skete), så handler det andet om det, der ikke kan være anderledes. Ud over at tænke og handle i overensstemmelse med det sprog, vi taler, kan vi ikke lade være med at være historiske. Vi er placeret i tid og rum, og vi skal dø. Det betyder, dels at vi ser verden et bestemt sted fra, som selv om det
kunne være anderledes, ikke
er anderledes, dels at vi ikke kan tale om/snakke os fra alt.
En leder, der trækker på den historiske tænkning, deler således ikke den poststrukturalistiske forestilling om, at det, som ingen har hørt, ikke eksisterer (Holmgren), og han betragter det ikke som "en ledelsesmæssig opgave at opfange alt det sagte" (ibid.). Tværtimod er han mindst lige så optaget af det, der aldrig bliver sagt, som af det, der sættes ord på i små og store fora. Og frem for "mening", "fortællinger" og "sameksisterende sandheder" beskæftiger han sig med det, ledere og medarbejdere gør og bliver ved med at gøre, fordi de tror, de ikke kan gøre det anderledes.
På sporet af sproget
Når man i stedet for at betragte sproget som
noget i sig selv, betragter det som
menneskets måde at være på, bliver det tydeligt, at vi hverken skal tabuisere eller forsøge at gøre det, der er ubehageligt og besværligt, til noget andet, end det er, men se det i øjnene som netop ubehageligt og besværligt. Dermed er det hverken et spørgsmål om at ”finde de skyldige” eller om at gøre følelsen af skyld og bebrejdelse til ”noget” uden for de mennesker, der har dem, men om at acceptere og tilgive sig selv og sine omgivelser for at være, som de er.
Det betyder ikke, at lederen skal fralægge sig ansvaret for, at medarbejderne trives og organisationen udvikles. Tværtimod. Mens den narrative teori efterlader en ledelsessituation, hvor alt kan forstås og italesættes anderledes, og ansvar derfor ikke er noget, man placerer, men noget, der eksternaliseres uden for både ledere og medarbejdere, så indebærer betragtningen af mennesket som sprogligt, at der er både fejl og ansvar. Lederen skal kunne rumme, håndtere og tilgive, at han selv såvel som hans medarbejdere ikke kun er det, der italesættes i teorier og samtaler, men også alt ”det grimme”, som f.eks. bebrejdelser, bagtalelse, bæren nag, dovenskab, arrogance, irritation, selvoptagethed og begær. Det er – om vi taler om det eller ej – en del af virkeligheden.
---
Artiklen er skrevet på baggrund af Pia Lauritzens bog om præmisserne for ledelsesteori og -praksis, som udkommer på Hans Reitzels Forlag den 14. januar 2011 (læs mere og køb bogen her: http://www.gyldendal-akademisk.dk/Books/9788741254395.aspx)
Der henvises til:
Haslebo, Gitte (2009):
Relationer i organisationer – en verden til forskel. Dansk Psykologisk Forlag.
Holmgren, Allan (2009): "Diskursiv og narrativ ledelse" i Poula Helth,
Lederskabelse – det personlige lederskab. Samfundslitteratur.