|
Styrk kommunikationen, og bliv sundere
Lederkommunikation: det afgørende enzym

Mere end nogensinde er ledernes kommunikationskompetencer et fokusområde, der afgør, om virksomheder har succes. Det gælder, når den store strategiske vision skal lanceres og implementeres, når forandringer skal drives igennem og lykkes, og når man som leder i hverdagens handlinger konstant er medskaber af den interne ledelsesstil, kultur og trivsel. Foto: Getty Images.

Virksomheders succes er stærkt forbundet med deres lederes kommunikationskompetencer, og når lederkommunikationen virker, kan det løfte hele forretningen. Som sidegevinst styrkes ledelsesfagligheden, den interne kultur og medarbejdernes performance. I en tid med eksponentiel vækst og accelererende forandring har vi mere end nogensinde brug for ledere, der kommunikerer klart og skaber mening for virksomhedens medarbejdere midt i kompleksiteten.

I det følgende sætter jeg først fokus på, hvordan lederkommunikation påvirker virksomhedens interne kultur og performance, derefter dykker jeg ned i to spørgsmål i forhold til at påbegynde arbejdet med at optimere lederes grundlæggende kommunikationskompetencer. Spørgsmålene er: 1. Hvilke kompetencer skal man have som leder? og 2. Hvordan kan man som virksomhed og kommunikationsfaglig arbejde systematisk med at løfte lederes kommunikation?
 

”In today’s business world good communication
skills
are no longer a “nice to have”,
they are absolutely vital. Having the most amazing
business ideas is one thing, communicating those
ideas to inspire others is quite another.”

Steve Knight, Insead


Arbejdslivet er mange steder under hastig forandring med større individuelt ansvar, fleksible arbejdstider og konstant omskiftelighed. Derfor er den traditionelle lederrolle ved at have udspillet sig selv, og tiden kalder på en anden ledertype.
 
Der er brug for ledere, der står kraftfuldt frem, og som kan samle mennesker omkring et positivt mål. Fremtiden kræver ledere, der tør være åbne, påvirkelige og endog sårbare og langt mindre alvidende og hierarkiske i deres tilgang end i en mere traditionel forståelse af lederkommunikation. Ledere, som har modet til at krænge den mere traditionelle, autoritære ”lederkappe” af sig og være mere faciliterende og dialogiske i deres kommunikationsstil.
 
Lederen som rollemodel
En virksomheds dagligdag kan anskues som en lang samtale med mange stemmer. Hvilke antagelser og værdier og hvilket menneskesyn skinner igennem, når der kommunikeres? Ledernes kommunikation sætter tonen an for omgangsformen og det sociale klima internt og kan enten vedligeholde eller opløse normerne for, hvad der kan tales om, og hvordan der tales og kommunikeres. 
 
Hvordan træffes der beslutninger? Er det o.k., at medarbejdere rækker hånden op og stiller kritiske spørgsmål? Bevarer man sin ledelseskraft, selvom man er åben omkring, at man ikke altid har svar på alt? Er det o.k. at berøre eksistentielle følelser som frygt, tab og ensomhed, når forandringer vælter ind igennem organisationen? Må medarbejdere se, at deres leder indimellem er sårbar og i tvivl? Taler lederne til, eller taler de med medarbejderne? Evner de at være dialogiske og bruge spørgsmålets kraft, at lytte, involvere passende og skabe et dialogrum, hvor teamet idégenererer og tænker og skaber fremtiden sammen?
 
Om lederen kommunikerer eller ej, vil det af medarbejderne blive betragtet som kommunikation. Der er derfor et stort potentiale i at optimere de kommunikative kompetencer hos en virksomheds ledere og mellemledere.
 

”Ledere bruger op til 80 % af deres tid på at kommunikere.”
Henry Mintzberg, professor i strategi

 
Lad os nu se lidt nærmere på de to ovennævnte spørgsmål. 1. Hvilke kompetencer skal man have som leder? og 2. Hvordan kan man som virksomhed og kommunikationsfaglig arbejde systematisk med at løfte lederes kommunikation? 


Hvilke kompetencer skal man have som leder?
Når jeg spørger ledere ude i virksomheder om, hvor de selv gerne vil løftes i forhold til deres kommunikation, så efterspørger de større klarhed på opgaven og på, hvad de skal kommunikere og hvorfor? Flere synes, at de mangler de grundlæggende kompetencer og savner praktisk støtte som værktøjer og templates til at løse kommunikationsopgaven. Andre efterspørger større ensartethed og mere best practice i kommunikationen fra de forskellige ledere og afdelinger ud til medarbejderne. Spørger jeg så lederne om, hvilke situationer der er deres største udfordringer kommunikationsmæssigt, så er det oftest de følgende tre situationer, de nævner:

  • Strategiimplementering: Når visionen og det store purpose/why skal formidles, retningen skal sættes og engagementet skal skabes. Og når mindre initiativer skal kobles til de overordnede mål, så der skabes mening og sammenhæng.
     
  • Forandringskommunikation: Når der igen kommer en ny stor forandring. Hvordan sikres der opbakning og motivation, og hvordan håndteres modstand, tvivl og kommunikation i de lange stræk, hvor der ikke er noget nyt at kommunikere, hvor motivationen skal sikres, og forandringstrætheden holdes fra døren?
     
  • Hverdagen: Hvordan faciliteres den gode dialog på teammødet? Hvordan leveres den overbevisende præsentation? Hvordan skrives den gode mail, selv når der er travlt, og hvordan fungerer den daglige rådgivning, opfølgning og feedback til medarbejderne? Dertil kommer kommunikationen opad i organisationen, til siden, til kolleger og udad i organisationen til stakeholders, aktionærer, politisk miljø og medier.
Tre klassiske lederkommunikationssituationer. En leder må altså kunne agere kompetent i de tre klassiske kommunikationssituationer, som lederne selv nævner. Oversigtsmodellen herover er et bud på at give lederne et hurtigt overblik over, hvad der forventes af dem i forhold til deres kommunikation i de tre situationer. Den kan bruges som et udgangspunkt for, at de selv reflekterer over, hvor de har brug for et løft. KIlde: Wiser Communication. 


Lederens kommunikationsroller
Når en virksomhed skal i gang med at formulere de krav og forventninger, de har til lederens kommunikation, er der mange mulige kommunikationsmodeller at bygge videre på. Et godt bud er kommunikationsekspert Roger D'Aprix' lederkommunikationsmodel, der enkelt visualiserer, hvilke spørgsmål en leder typisk skal kunne svare på i kommunikationen med medarbejderne.

 

Hvilke spørgsmål skal en leder typisk kunne svare på fra medarbejderne?
 
Spørgsmålene inde i cirklen er medarbejdernes spørgsmål. Tager vi spørgsmål 1: Hvad er mit job?,  kan man som kommunikationsfaglig begynde at definere de kommunikationskompetencer, som lederne bør have. I forhold til at besvare spørgsmålet må de som minimum kunne:
 
  • Sætte retning og opsætte mål. Gå i dialog om den enkelte medarbejders opgaveprioritering, følge op og kommunikere ændringer, så de skaber mening.
     
  • Bygge bro mellem den overordnede strategi og forretningsmålene samt teamets og den enkelte medarbejders arbejdsopgaver.
     
  • Gå i dialog omkring målsætninger, forhindringer, og hvad der er behov for i forhold til støtte, involvere og engagere medarbejderne i forandringer, der har indflydelse på deres arbejdsopgaver og hverdag.

Næste skridt i processen vil være at få lederne til at reflektere over, hvad det vil sige at beherske de definerede kompetencer. Derefter kan man begynde at klæde dem på til at løse opgaven for eksempel med værktøjer og templates, og så skal man skabe indsigt, så lederne forstår at når de kvalificeret imødekommer medarbejdernes spørgsmål med god kommunikation, så skaber de bedre performance og når hurtigere deres forretningsmål.
 
Til at løse opgaven med at optimere lederenes kommunikationskompetencer, må den enkelte virksomhed lave deres eget unikke og tilpassede setup med den træning og rådgivning, der vurderes relevant, og som der er ressourcer til. Dertil kan lederne tilbydes en platform med best practice-kommunikationsværktøjer og templates, der støtter dem i deres kommunikationsforberedelse og eksekvering.
 
Det er også en rigtig god ide at måle på ledernes kommunikation, for eksempel gennem en 180 graders måling, som sammenligner den enkelte leders egen oplevelse med medarbejderens oplevelse af hendes kommunikation. Med resultatet fra en måling bliver det enklere at vurdere, hvilke indsatser der giver det bedste løft i forhold til ledernes modenhed og erfaring.
 
For at kunne give svar på alle seks spørgsmål i D’Aprix’ model må lederne kunne agere i en række arketypiske kommunikationsroller og dertil i forskellige blandings- og tillægsroller. Her er et bud på fire arketypiske lederkommunikations-roller:

Fire arketypiske lederkommunikationsroller. KIlde: Wiser Communication


WHY og WIIFM – de to spørgsmål, som ledere altid skal kunne besvare
Vi mennesker har et dybt behov for at skabe mening og for at vide, hvorfor noget sker med os eller forventes af os. Vi kan ikke nøjes med at få at vide, hvad og hvordan noget vil ske, og fortæller du som leder kun det, og ikke hvorfor det skal ske, så mister du det altafgørende engagement og den energi, som driver enhver forandring eller high-performanceaktivitet.

Dine modtagere har nemlig brug for at kunne sætte dit budskab ind i en kontekst, så det giver mening, for at de bliver motiverede og kan engagere sig og bidrage til, at I når de opsatte mål.

Så når en leder kommunikerer for at opnå en ændret adfærd eller tænkning hos sine medarbejdere, så må kommunikationen indeholde et klart Why - et hvorfor, der skaber mening og giver et fælles positivt billede af retningen, et tydeligt og konkret billede af rejsen derhen, og som fortæller, hvordan medarbejderne kan bidrage meningsfuldt undervejs.

I sin berømte TED Talk-video fra 2009, ”How great leaders inspire action”, slår Simon Sinek fast, hvor vigtigt det er at kunne levere et stærkt Why, når man vil have andre til at ændre adfærd. Videoen er en af de mest viste fra TED nogensinde og er set af over 30 millioner mennesker.
 

 


 
Så når en leder skal implementere en ny strategi eller kommunikere om en ny forandring eller opgaveløsning i det daglige, så må hun altid kunne svare klart på de to mest åbenlyse spørgsmål, uanset om de reelt stilles, eller om de bare tænkes; nemlig:
 
1.  Hvorfor?/Why? Hvorfor er det dét valg, der er truffet? Hvorfor gør vi det her frem for noget andet? Hvad er rationalet bag beslutningen, og hvor bringer det os hen?

2. Whats’s in it for me?/ WIIFM? Hvis jeg sætter mig i medarbejdernes sted, hvad betyder det her så for mig, mine opgaver og mit arbejdsliv?
 
Den typiske faldgrube er, at man som leder glemmer at kommunikere et klart why, for jo mere optaget man selv er af sit budskab, jo større risiko er der for, at man forledes til at tro, at det, der er åbenlyst for en selv, er lige så åbenlyst for alle andre.


Hvordan kan man arbejde systematisk med at løfte lederes kommunikation?
Ovenfor gav jeg et bud på, hvilke kommunikationskompetencer man skal have som leder. Nu vil jeg dykke ned i artiklens andet spørgsmål om, hvorledes man som virksomhed og kommunikationsfaglig kan arbejde systematisk med at løfte lederes kommunikation.

”Har du ikke en metode til at forberede sig on the fly? Jeg har ikke tid til at sætte mig ned med det og bruge lang tid på det.?”
Det er det spørgsmål, jeg ofte får stillet af travle ledere.
 
Og ja, hvem har tid? Som med alt andet kræver det tid at skifte tilgang, og derefter spares der tid. Så i forhold til at få en god praksis til at forberede sin lederkommunikation, så handler det om at få en ny tilgang og forberedelsesmetodik ind under huden. Når pointerne er ridset helt ind på hjernebarken, kan det sagtens gøres on the fly.
 
Mange ledere er kendetegnet ved at have en proaktiv og lettere utålmodig personlighedsprofil. Kombineret med en travl hverdag skaber det få tidslommer til refleksion og forberedelse af kommunikationsopgaven. Kunsten er at komme i synk med medarbejdernes proces. Som leder har man ofte været i gang med en opgave eller forandring lang tid inden, medarbejderne tages med på rejsen.
 
Og som leder er man fokuseret på at trykke på knappen og komme i gang med eksekveringen. Af den grund overser mange ledere hele den energiressource, der potentielt kan drive en ny forandring eller et nyt initiativ igennem, og som netop ligger i at lade medarbejderne gå igennem den samme proces, som man som leder selv har været igennem.
 
Som kommunikationsansvarlig kan man klæde lederne på med et hav af værktøjer og templates, men den vigtigste pointe er at skabe forståelse for, at inden de overhovedet tænker sig ind i medarbejdernes perspektiv, må de gøre deres eget grundarbejde. Inden de begynder at tænke i kommunikation, vil de have stor fordel af at tage en timeout, hvor de analyserer den situation, de står i, og forstår den i dybden.
 
De har måske selv lige hørt, hvad der skal ske, og det virker oplagt at haste videre med selv at kommunikere til næste led. Men bruger de i stedet tid på at sætte deres egne ord på det, der skal ske, så får de reflekteret over situationen, og de får selv en dybere forståelse af meningen bag. Det giver et langt bedre afsæt for den videre kommunikation og en større tyngde, fordi de selv har fået beslutningen ind under huden.
 
Første skridt i forhold til at få budskabet ind under huden og gøre det til sit eget er derfor at få lederne til at svare på fem enkle HV-spørgsmål:
 
  1. Hvorfor har vi truffet denne beslutning?
     
  2. Hvad skal der ske?
     
  3. Hvordan skal det ske?
     
  4. Hvordan vil det påvirke de involverede positivt/negativt?
     
  5. Og hvad er jeg selv uenig i eller uklar på?

En effektiv lederkommunikationsværktøjskasse må derfor indeholde en arbejdsmodel og en række værktøjer, der styrer lederne igennem den refleksionsproces og gør dem i stand til at udarbejde korte, mere præcise og modtagerrettede budskaber, der har en høj effekt.
 

     ”I didn't have time to write a short letter, so I wrote a long one instead.”
Mark Twain


Tretrinsmodellen herover er et bud på at styre lederne igennem forberedelsesprocessen, og for hvert trin kan man i en virksomhed udvikle værktøjer og templates, der understøtter ledernes forberedelsesarbejde. KIlde: Wiser Communication


Sådan kan opgaven gribes an
Der tegner sig altså et komplekst billede af en ret omfattende lederkommunikationsopgave, som sætter benene ned i mange forskellige kommunikationsfaglige discipliner og kompetencer. Den ideelle leders kommunikation vil således bygge på indsigter på tværs af fagligheder som fx retorik, psykologi og neurovidenskabelig viden om, hvordan menneskets hjerne fungerer, hvordan vi træffer beslutninger, og hvordan vi påvirker og motiverer mennesker og får dem til at ændre adfærd.

 
Så når man som kommunikationsfaglig vil optimere lederes kommunikation, skal der træffes klare valg i forhold til, hvor indsatsen sættes ind, og hvordan ledernes kommunikationsmindset optimeres bedst muligt. For at holde snor i processen kan man med fordel forholde sig til følgende 7 trin:
 

De 7 trin mod optimering af virksomhedens lederkommunikation

  1. Kig indad på egne ressourcer, kompetencer og ledernes modenhedsniveau.
     
  2. Kig ud, hent inspiration, og skær så hårdt ind til benet.
     
  3. Skriv en strategi, og få et klart mandat.
     
  4. Formuler en kommunikationspolitik: Opstil klare krav og forventninger.
     
  5. Mål på ledernes kommunikationskompetencer.
     
  6. Fortæl, hvilken support, sparring og rådgivning lederne kan forvente, og hvor de går hen.
     
  7. Vis vej til selvhjælp: Tilbyd træning og en platform med kommunikationsværktøjer og templates.

Kunsten er at gøre samme øvelse som kommunikationsfaglig, som man gerne vil have lederne til at gøre. En god værkstøjkasse indeholder få hands-on-værktøjer, som lederne kan integrere i deres kommunikationsarbejde med det samme.

Gennem tiden har jeg set en del eksempler på det modsatte, hvor velmenende kommunikationsfolk har udviklet store komplekse værkstøjskasser til lederkommunikation med alt for mange tilbud og tools, og hvor resultatet bliver, at lederne venter med at give sig i kast med det, til de har bedre overskud eller rettere til det tidspunkt, hvor der er fire torsdage på en uge.
 
Der ligger altså et stort potentiale i at styrke den kommunikation, som en virksomheds ledere allerede bedriver, og jeg håber, at artiklen her har inspireret både i forhold til det kontinuerlige arbejde med at optimere lederkommunikationen og givet indsigt i forhold til at gribe opgaven an, hvis du skal til at gå i gang. Rigtig god fornøjelse.
 
-
Puk Scharbau er kommunikationsrådgiver, facilitator og executive coach i Wiser Communication.

Relaterede artikler

Når k-strategien ligger langt fra forretningsmålene - Hver fjerde kommunikatør angiver, at deres kommunikationsstrategi ikke understøtter virksomhedens forretningsmæssige mål...
De syv k-strategiske synder - Direktionen kræver det. Den skal være lang, og så skal den ligge på hjemmesiden, og der skal helst stå noget med værdier...
It’s the communication plan, stupid! - Sådan laver du ikke en kommunikationsplan. Den officielle opskrift er nu at finde på nettet. Leveret af ingen ringere en...
Kommunikations-strategiens facitliste - Vi kan alle blive enige om, at der spildes mange timer i den kreative klasse. Hundredvis af daglige e-mails skal læses o...
Er du k-chefens yndlingsmedarbejder? - Den moderne kommunikationsmedarbejder skal rådgive om kommunikation og kunne tænke strategisk sammen med ledelsen. Kforu...
Er virksomhederne bange for at lave en 'Sander'? - I 2016 udløste Panama Papers den ene forklaring efter den anden, da de, der gemmer penge i skattely, blev udstillet for ...
Lad aldrig en krise gå til spilde - Opmærksomheden på seksuelle krænkelser og antallet af sager om samme emne bare vokser og vokser. Især medievirksomheder ...
Kan sorte DONG blive til grønne Ørsted? - Ørsted indrømmer, at deres nye navn næppe giver et bedre ry i Danmark lige med det samme. Miljøbelastning og salget af D...
Kommunikatørens death-fight med SoMe - Engagement, deling og rækkevidde? Ak ja, det hele var nu så hyggeligt i gamle dage. Vi inddeler nu verden i før og efter...
"I skal blive bedre til at tænke forretning" - Kommunikationsafdelingerne er i høj grad med på de vigtige møder i virksomhederne, viser KOM magasinet og Kforums kommun...
Når dine kunder går i brand - Forfattere og rådgivere Katrine Emme Thielke og Nana Dall har skrevet bogen "Når tasterne taler - konflikthåndtering på ...
Bliv bedre til at skrive med tænke-højt-protokoller - Hvordan oplever modtagerne din tekst – hvad enten der er tale om et brev fra jobcentret, en henvendelse fra kommunen ell...

Giv din stemme

12 stemmer
4,4/5

Kommentarer

Få nyhedsbrev

40 JOB

Kommunikationskonsulent

Se alle job Indryk job

Job

Konsulent

Frist: 24. september

Copy & Content Curator

Frist: 29. september

Intern Communication

Frist: 4. november
Se alle job Indryk job

Få nyhedsbrev

Få nyhedsbrev

Alt hvad du behøver at vide om kommunikation i din indbakke.

Ud over nyhedsbrevet får du max to andre faglige e-mails om ugen.

Vi bruger cookies for at give dig en bedre brugeroplevelse.