Arbejdslivet er mange steder under hastig forandring med større individuelt ansvar, fleksible arbejdstider og konstant omskiftelighed. Derfor er den traditionelle lederrolle ved at have udspillet sig selv, og tiden kalder på en anden ledertype.

 

Der er brug for ledere, der står kraftfuldt frem, og som kan samle mennesker omkring et positivt mål. Fremtiden kræver ledere, der tør være åbne, påvirkelige og endog sårbare og langt mindre alvidende og hierarkiske i deres tilgang end i en mere traditionel forståelse af lederkommunikation. Ledere, som har modet til at krænge den mere traditionelle, autoritære ”lederkappe” af sig og være mere faciliterende og dialogiske i deres kommunikationsstil.

 

Lederen som rollemodel

En virksomheds dagligdag kan anskues som en lang samtale med mange stemmer. Hvilke antagelser og værdier og hvilket menneskesyn skinner igennem, når der kommunikeres? Ledernes kommunikation sætter tonen an for omgangsformen og det sociale klima internt og kan enten vedligeholde eller opløse normerne for, hvad der kan tales om, og hvordan der tales og kommunikeres. #REKLAMEPLADS#

 

Hvordan træffes der beslutninger? Er det o.k., at medarbejdere rækker hånden op og stiller kritiske spørgsmål? Bevarer man sin ledelseskraft, selvom man er åben omkring, at man ikke altid har svar på alt? Er det o.k. at berøre eksistentielle følelser som frygt, tab og ensomhed, når forandringer vælter ind igennem organisationen? Må medarbejdere se, at deres leder indimellem er sårbar og i tvivl? Taler lederne til, eller taler de med medarbejderne? Evner de at være dialogiske og bruge spørgsmålets kraft, at lytte, involvere passende og skabe et dialogrum, hvor teamet idégenererer og tænker og skaber fremtiden sammen?

 

Om lederen kommunikerer eller ej, vil det af medarbejderne blive betragtet som kommunikation. Der er derfor et stort potentiale i at optimere de kommunikative kompetencer hos en virksomheds ledere og mellemledere.

 

”Ledere bruger op til 80 % af deres tid på at kommunikere.”
Henry Mintzberg, professor i strategi

 

Hvilke kompetencer skal man have som leder?
Når jeg spørger ledere ude i virksomheder om, hvor de selv gerne vil løftes i forhold til deres kommunikation, så efterspørger de større klarhed på opgaven og på, hvad de skal kommunikere og hvorfor? Flere synes, at de mangler de grundlæggende kompetencer og savner praktisk støtte som værktøjer og templates til at løse kommunikationsopgaven. Andre efterspørger større ensartethed og mere best practice i kommunikationen fra de forskellige ledere og afdelinger ud til medarbejderne. Spørger jeg så lederne om, hvilke situationer der er deres største udfordringer kommunikationsmæssigt, så er det oftest de følgende tre situationer, de nævner:

• Strategiimplementering: Når visionen og det store purpose/why skal formidles, retningen skal sættes og engagementet skal skabes. Og når mindre initiativer skal kobles til de overordnede mål, så der skabes mening og sammenhæng.
   
• Forandringskommunikation: Når der igen kommer en ny stor forandring. Hvordan sikres der opbakning og motivation, og hvordan håndteres modstand, tvivl og kommunikation i de lange stræk, hvor der ikke er noget nyt at kommunikere, hvor motivationen skal sikres, og forandringstrætheden holdes fra døren?
   
• Hverdagen: Hvordan faciliteres den gode dialog på teammødet? Hvordan leveres den overbevisende præsentation? Hvordan skrives den gode mail, selv når der er travlt, og hvordan fungerer den daglige rådgivning, opfølgning og feedback til medarbejderne? Dertil kommer kommunikationen opad i organisationen, til siden, til kolleger og udad i organisationen til stakeholders, aktionærer, politisk miljø og medier.

Lederens kommunikationsroller
Når en virksomhed skal i gang med at formulere de krav og forventninger, de har til lederens kommunikation, er der mange mulige kommunikationsmodeller at bygge videre på. Et godt bud er kommunikationsekspert Roger D'Aprix' lederkommunikationsmodel, der enkelt visualiserer, hvilke spørgsmål en leder typisk skal kunne svare på i kommunikationen med medarbejderne.

 

• Sætte retning og opsætte mål. Gå i dialog om den enkelte medarbejders opgaveprioritering, følge op og kommunikere ændringer, så de skaber mening.
   
• Bygge bro mellem den overordnede strategi og forretningsmålene samt teamets og den enkelte medarbejders arbejdsopgaver.
   
• Gå i dialog omkring målsætninger, forhindringer, og hvad der er behov for i forhold til støtte, involvere og engagere medarbejderne i forandringer, der har indflydelse på deres arbejdsopgaver og hverdag.

Fire arketypiske lederkommunikationsroller. KIlde: Wiser Communication

WHY og WIIFM – de to spørgsmål, som ledere altid skal kunne besvare
Vi mennesker har et dybt behov for at skabe mening og for at vide, hvorfor noget sker med os eller forventes af os. Vi kan ikke nøjes med at få at vide, hvad og hvordan noget vil ske, og fortæller du som leder kun det, og ikke hvorfor det skal ske, så mister du det altafgørende engagement og den energi, som driver enhver forandring eller high-performanceaktivitet.

Dine modtagere har nemlig brug for at kunne sætte dit budskab ind i en kontekst, så det giver mening, for at de bliver motiverede og kan engagere sig og bidrage til, at I når de opsatte mål.

 

1.  Hvorfor?/Why? Hvorfor er det dét valg, der er truffet? Hvorfor gør vi det her frem for noget andet? Hvad er rationalet bag beslutningen, og hvor bringer det os hen?

2. Whats’s in it for me?/ WIIFM? Hvis jeg sætter mig i medarbejdernes sted, hvad betyder det her så for mig, mine opgaver og mit arbejdsliv?

 

Den typiske faldgrube er, at man som leder glemmer at kommunikere et klart why, for jo mere optaget man selv er af sit budskab, jo større risiko er der for, at man forledes til at tro, at det, der er åbenlyst for en selv, er lige så åbenlyst for alle andre.

”Har du ikke en metode til at forberede sig on the fly? Jeg har ikke tid til at sætte mig ned med det og bruge lang tid på det.?”

Det er det spørgsmål, jeg ofte får stillet af travle ledere.

 

Og ja, hvem har tid? Som med alt andet kræver det tid at skifte tilgang, og derefter spares der tid. Så i forhold til at få en god praksis til at forberede sin lederkommunikation, så handler det om at få en ny tilgang og forberedelsesmetodik ind under huden. Når pointerne er ridset helt ind på hjernebarken, kan det sagtens gøres on the fly.

 

Mange ledere er kendetegnet ved at have en proaktiv og lettere utålmodig personlighedsprofil. Kombineret med en travl hverdag skaber det få tidslommer til refleksion og forberedelse af kommunikationsopgaven. Kunsten er at komme i synk med medarbejdernes proces. Som leder har man ofte været i gang med en opgave eller forandring lang tid inden, medarbejderne tages med på rejsen.

 

Og som leder er man fokuseret på at trykke på knappen og komme i gang med eksekveringen. Af den grund overser mange ledere hele den energiressource, der potentielt kan drive en ny forandring eller et nyt initiativ igennem, og som netop ligger i at lade medarbejderne gå igennem den samme proces, som man som leder selv har været igennem.

 

Som kommunikationsansvarlig kan man klæde lederne på med et hav af værktøjer og templates, men den vigtigste pointe er at skabe forståelse for, at inden de overhovedet tænker sig ind i medarbejdernes perspektiv, må de gøre deres eget grundarbejde. Inden de begynder at tænke i kommunikation, vil de have stor fordel af at tage en timeout, hvor de analyserer den situation, de står i, og forstår den i dybden.

 

De har måske selv lige hørt, hvad der skal ske, og det virker oplagt at haste videre med selv at kommunikere til næste led. Men bruger de i stedet tid på at sætte deres egne ord på det, der skal ske, så får de reflekteret over situationen, og de får selv en dybere forståelse af meningen bag. Det giver et langt bedre afsæt for den videre kommunikation og en større tyngde, fordi de selv har fået beslutningen ind under huden.

 

Første skridt i forhold til at få budskabet ind under huden og gøre det til sit eget er derfor at få lederne til at svare på fem enkle HV-spørgsmål:

 

En effektiv lederkommunikationsværktøjskasse må derfor indeholde en arbejdsmodel og en række værktøjer, der styrer lederne igennem den refleksionsproces og gør dem i stand til at udarbejde korte, mere præcise og modtagerrettede budskaber, der har en høj effekt.

 

Tretrinsmodellen herover er et bud på at styre lederne igennem forberedelsesprocessen, og for hvert trin kan man i en virksomhed udvikle værktøjer og templates, der understøtter ledernes forberedelsesarbejde. KIlde: Wiser Communication

 

Så når man som kommunikationsfaglig vil optimere lederes kommunikation, skal der træffes klare valg i forhold til, hvor indsatsen sættes ind, og hvordan ledernes kommunikationsmindset optimeres bedst muligt. For at holde snor i processen kan man med fordel forholde sig til følgende 7 trin:

 

Kunsten er at gøre samme øvelse som kommunikationsfaglig, som man gerne vil have lederne til at gøre. En god værkstøjkasse indeholder få hands-on-værktøjer, som lederne kan integrere i deres kommunikationsarbejde med det samme.

Gennem tiden har jeg set en del eksempler på det modsatte, hvor velmenende kommunikationsfolk har udviklet store komplekse værkstøjskasser til lederkommunikation med alt for mange tilbud og tools, og hvor resultatet bliver, at lederne venter med at give sig i kast med det, til de har bedre overskud eller rettere til det tidspunkt, hvor der er fire torsdage på en uge.

 

Der ligger altså et stort potentiale i at styrke den kommunikation, som en virksomheds ledere allerede bedriver, og jeg håber, at artiklen her har inspireret både i forhold til det kontinuerlige arbejde med at optimere lederkommunikationen og givet indsigt i forhold til at gribe opgaven an, hvis du skal til at gå i gang. Rigtig god fornøjelse.

 

-

Puk Scharbau er kommunikationsrådgiver, facilitator og executive coach i Wiser Communication.