Godt arbejde fra gode k-folk = god forandring

​​​​​​​Forandringsdagsordenen har et jerngreb om de danske virksomheder. Ledere og medarbejdere, der i forvejen har nok at se til, skal finde tid til at implementere store forandringer i deres daglige arbejde. Behovet for bedre kommunikation og støtte til implementeringen decentralt er enormt og uforløst … men hvor er kommunikatørerne?
Artiklen præsenterer LK16 rapporten, der viser behovet for kommunikatører i forandringsprocesser. Du kan hente hele rapporten nederst i artiklen. Kilde/GettyImages.
Artiklen præsenterer LK16 rapporten, der viser behovet for kommunikatører i forandringsprocesser. Du kan hente hele rapporten nederst i artiklen. Kilde/GettyImages.
af Jakob Rasborg, Pelle Nilsson
Fyringsrunder, implementering af ny strategi, omfattende outsourcing og markante kriser. Både offentlige og private virksomheder har siden finanskrisen i 2008 haft travlt med at tilpasse sig omskiftelige markeder og nye krav fra omverdenen. Og mens krisen er kommet på afstand, tyder intet på, at forandringsdagsordenen har tænkt sig at løsne sit jerngreb.
 
Måske endda tværtimod, hvis man skal tro en ny undersøgelse – LK16 – gennemført blandt 31 af Danmarks største virksomheder (se faktaboks om undersøgelsen nederst i artiklen).
 
 
I gennemsnit har de 31 virksomheder gennemgået mere end fem større forandringer på blot to år. 25 har eksempelvis gennemført store omstruktureringer. Lige så mange har implementeret nye strategier, og 22 har gennemført fyringsrunder.
 
 
Virksomhederne står med andre ord over for en ny virkelighed, der stiller enorme krav til deres kommunikation og evne til hurtig eksekvering af forandringer. Desværre er k-afdelingerne typisk alt for langt fra både beslutningsprocesser og forretningen til at tage tilstrækkeligt ansvar for processen.
 
De virkelige forandringsagenter er overladt til sig selv
K-afdelingernes afstand til forretningen viser sig først og fremmest, når man undersøger deres samarbejde med virksomhedernes mellemledere.
 
Som mange undersøgelser viser, er det den direkte face-to-face kommunikation med den nærmeste leder, der har størst betydning for medarbejdernes ændrede adfærd. Mellemlederne spiller altså den helt afgørende hovedrolle, når forandringerne skal implementeres, og medarbejdernes motivation og fokus skal bevares – når de oveni det daglige arbejdspres skal forholde sig til en helt ny strategi og sige farvel til de kolleger, som de mistede i sidste måneds fyrringsrunde.
 
Alligevel bruger k-afdelingerne ifølge LK16 primært ressourcer på at understøtte kommunikation om forandringerne gennem klargøring af topledelsen og intern massekommunikation. Mellemlederne er stort set overladt til sig selv!
 
Meget tankevækkende kan 1/3 af undersøgelsens respondenter – der ellers netop er ansvarlige for at understøtte deres virksomheds lederkommunikation – slet ikke svare på, hvor gode deres mellemledere er til at kommunikere. Og som grafikken neden for viser, er dem, der kan svare, ikke just imponerede.

 
K-afdelingerne har altså potentiale til for alvor at booste virksomhedernes forandringsledelse og -kommunikation ved at styrke relationen til mellemlederne og finde ressourcer til i langt højere grad at supportere dem med værktøjer, støttematerialer og træning.
 
Mellemlederne har travlt nok med driften, så når de også skal håndtere op til flere forandringsprojekter samtidig, har de brug for al den hjælp, de kan få. I dag får de kun sjældent hjælp – så man kan med rette sige, at der her er et blue ocean for ambitiøse kommunikatører, der ønsker at maksimere deres værdi for organisationen.
 
K-afdelingens beskedne birolle
En mere optimal støtte til mellemlederne kræver dog samtidig, at k-afdelingerne arbejder på at komme langt tidligere med i forandringsprocesserne.
 
I dag beskæftiger k-funktionen sig primært med at kommunikere topledelsens budskaber, som den i nogen grad er med til at forme og time. Den har derimod meget lille indflydelse på planlægningen af selve forandringerne, og netop derfor planlægges kommunikationen ofte for sent og slet ikke realistisk i forhold til klargøring af mellemlederne.
 
"Der er en opfattelse hos den øverste ledelse af, at strategi er for toplederne, og at kommunikationen er noget, der forekommer, når budskaberne skal eksekveres," forklarer en af kommunikationscheferne, der er blevet interviewet til undersøgelsen.
 
Organisatorisk implementering af forandringer afhænger dog netop af kommunikation, og virksomhederne går derfor glip af en central kompetence i planlægning og eksekvering af forandringerne. K-afdelingerne kunne med fordel komme langt mere i spil, når indhold, timing og proces bestemmes. De har kort sagt potentiale til at sigte langt højere end den beskedne birolle, de spiller i dag.
 
Test din egen k-afdeling
Måske er det også tid til, at jeres egen k-afdeling hanker lidt op i sig selv. For at teste det kan du begynde med at stille dig selv fire centrale spørgsmål:
 
  1. Er jeres forretningsindsigt stor nok? Overvej, om I ved nok om forretningen til at forstå følgerne af de mange forandringer, identificere virksomhedens kommunikationsbehov præcist nok og prioritere jeres ressourcer, hvor de giver størst værdi.
  2. Kommer I tidligt nok med i forandringsprocesserne? I hjælper helt sikkert allerede topledelsen med at udforme dens hovedbudskaber og sprede dem via intern massekommunikation. Men overvej, om I giver mellemlederne en realistisk chance for at få budskaberne ind under huden.
  3. Har I de rette rådgivningskompetencer? I har helt sikkert dygtige skribenter, men tænk over, om I også er gode nok til at rådgive i ledelsesmæssige spørgsmål.
  4. Har I overhovedet de nødvendige ressourcer? Kig på, hvor mange ledere I har i hele virksomheden. Sæt nu tallet i forhold til det antal interaktioner, I har mulighed for at have med lederne i løbet af et år. Overvej, om det er nok.

Del artikel

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

Vær på forkant med udviklingen. Få den nyeste viden fra branchen med vores nyhedsbrev.

Forsiden lige nu

Læs også

Job