Fejl er okay

Nu ved jeg ikke, om det kun er mig, men hvis dit feed på LinkedIn minder om mit, popper der jævnligt citater op om, hvordan fejl ikke er fejl, men blot en erfaring. Og andre variationer over samme tema. Så jo, det fylder noget. Og hvem vil ikke gerne arbejde i en organisation, hvor det er helt okay at lave en fejl?

Det er bare ikke virkeligheden. Det eneste ”fejl-citat” jeg virkelig kan relatere til, er et, hvor jeg ikke husker kilden, men det lyder cirka sådan her: ”Den, der aldrig laver fejl, laver formentlig slet ikke særlig meget overhovedet”. Det er ikke mit favoritcitat fordi jeg er kynisk dame, men fordi jeg er pragmatiker. Jeg har mistanke om, at det citat er det eneste, der har en smule hold i virkeligheden ude i virksomhederne.

Jeg påstår ikke, at medarbejdere ikke bestiller noget, men jeg vover den påstand, at vi bruger rigtig meget tid og energi på at skjule vores fejl, svagheder og mangler. Det vender jeg tilbage til om lidt.

Der skete vist en fejl…

Jeg var en gang ude hos en virksomhed for at holde en workshop for en ledergruppe. Temaet var godt nok ikke, om det var okay at fejle i virksomheden, fordi det var det helt bestemt. Samtlige ledere i rummet var rørende enige. Men de var også enige om et fælles problem: Deres medarbejdere var tilsyneladende ikke særlig selvstændige.

Når medarbejderne ikke føler at de kan tillade sig at lave fejl, så bliver de mindre selvstændige og stiller flere spørgsmål.

Lederne kæmpede alle sammen med medarbejdere, der tog fat i dem i tide og utide for at spørge om råd omkring selv små beslutninger, hvor medarbejderen selv havde både formel og uformel beslutningskompetence. Det var selvsagt ret drænende (og irriterende) for lederne.

Workshoppen var bygget op om en praktisk øvelse, som lederne skulle løse i fællesskab, og de var ret gode til at samarbejde på de præmisser, jeg havde givet dem. De havde det også sjovt undervejs, og der var en god stemning. Der blev både joket og grinet og energiniveauet var højt.

Det vil sige, lige indtil den afsluttende fase - sandhedens time - hvor vi skulle se, om det var lykkedes dem at løse opgaven. Det var det ikke. Det er, hvad der sker. Det var heller ikke en nem opgave, og jeg havde heller ikke designet den sådan. Nogle ledergrupper lykkes med at løse den, andre ikke. Det er der ikke noget odiøst i.

Men da det gik op for gruppen, at det ikke var lykkedes, blev det først rigtigt interessant. Stemningen i ledergruppen skiftede på et splitsekund, og foran mine øjne udfoldede sig det største blamegame, jeg nogensinde har oplevet. Der blev peget fingre, og beskyldningerne fløj gennem rummet.

Mit spørgsmål til gruppen var helt naturligt: ”I siger, det er ok at fejle, så længe der er læring i det. I siger, at det præger jeres ledelsesfilosofi. Men det er slet ikke det, jeg hører. I kommer næsten op at slås i jeres iver efter at forsvare jeres ære, finde den skyldige og argumentere for, hvorfor det netop ikke er dig, der er skyld i det hele.

Hvis det er så slemt at fejle i en workshop, hvor det ingen betydning har og ikke får nogen konsekvenser – hvordan tror I så, at jeres medarbejdere har det?”

Det er jo sådan, at det der sker i ledergrupper, også siver ned gennem organisationen, fordi lederne er med til at præge organisationskulturen. Bevidst eller (som i dette tilfælde) ubevidst. Som det oftest er, når det handler organisationskultur.

Hvorfor skal det være tilladt at lave en fejl?

Det afgørende er ikke, hvorvidt man laver fejl eller ej, men hvordan det bliver opfattet i organisationen. Hvad sker der typisk i en organisationskultur, hvor det ikke er velset at lave en fejl?

Helt grundlæggende gør vi typisk to ting for at beskytte os: Vi bliver usikre og tør ikke træffe en beslutning (ligesom i eksemplet ovenfor), og vi prøver at skjule vores svage sider og mangler. Faktisk bruger de fleste af os rigtig meget energi hver dag på at skjule vores mangler, det, vi ikke kan og hvor vi kommer til kort. Og her taler vi både om faglige og personlige kompetencer.

Det menneskelige aspekt på det hele er, at vi naturligvis alle sammen ville trives og performe bedre i et miljø, hvor det er tilladt at lave en fejl. Men der er naturligvis også et forretningsmæssigt aspekt.

Hvis medarbejdere bruger tid, energi og ressourcer på dels at administrere andres opfattelse af dem og dels skjule deres svage sider, og dels i mange tilfælde også prøver at skjule de fejl, man kommer til at lave, så har det indlysende en negativ effekt for forretningen.

De fleste af os bruger rigtig meget energi hver dag på at skjule vores mangler, og det, vi ikke kan. Det går både ud over medarbejderne og forretningen. GettyImages.

Arbejdslivet er derudover under forandring. I fremtiden vil det ikke være nok for virksomheden at være et godt sted at være, men der vil også i højere være en klar forventning om, at det også skal være et sted, hvor man kan få lov at til udvikles, både fagligt og personligt.

Hvordan?

Hvordan skaber man en organisationskultur, hvor fejl opfattes som en kollektiv læringsmulighed? Det er naturligvis ikke noget, man kan ændre på nogle måneder. Det kræver hårdt og struktureret arbejde, hvor den lærende organisation gennemsyrer samtlige af de processer, hvor mennesker er involveret. Rekruttering, onboarding, samtlige møder og i den daglige ledelse. For en gangs skyld hiver jeg ikke ”keep it simple”- kæphesten frem, fordi det er ikke nemt.

Der er dog nogle gennemgående træk for virksomheder, der arbejder aktivt med det:

Man mener ikke, at man kan rekruttere ”den perfekte” medarbejder, der kommer med en færdig pakke af samtlige kompetencer, der skal til for at løfte opgaverne. I stedet leder man efter medarbejdere, der viser, at de er åbne for at lære – både af andres og egne fejl.
Man har ikke i samme udstrækning high potential programs, hvor man satser alt krudt på at udvikle særligt udvalgte talenter. I stedet mener man, at der er udviklingspotentiale i alle medarbejdere – og hvis vi alle er i stand til at gøre det bare lidt bedre, bliver den samlede gevinst mere positiv for virksomheden, end hvis man kun satser på de få.
Man har større medarbejdertilfredshed og lavere personaleomsætning
Man forventer ikke at mennesker holder op med at begå fejl, men man har en klar forventning om, at de har selvindsigt og er villige at lære og ændre adfærd

Hvis man vil læse mere om, hvordan man kan skabe en lærende organisationskultur, hvor man aktivt arbejder for kollektivt at lære af hinandens fejl og svage sider til glæde for hele virksomheden, så kan jeg anbefale bogen ”An Everyone Culture - Becoming a Deliberately Developmental Organization” (Harvard Business Review 2016) af Robert Kegan & Lisa Laskow Lahey. Her får man indsigt i, hvad disse virksomheder gør – og hvad gevinsten ved det er.