Bedre møder: Fra ritualer til problemknusere
Møder på arbejdspladsen overlades alt for tit til tilfældighederne. Det er dumt, for med få retoriske redskaber kan man gøre møder både fokuserede og effektive. Drop for det første tanken om, at alle på baggrund af en indkaldelse kan afkode, hvorfor man har behov for at mødes.
Der afholdes mange møder på danske arbejdspladser, og jeg vil hævde, at langt de fleste afholdes efter en ganske fast konvention. En mødeansvarlig finder huller i kalenderne, udsender en dagsorden, leder mødet og skriver måske også et referat. Men der er meget, der tyder på, at konventionen er utilstrækkelig.
#REKLAMEPLADS#
I hvert fald mente 57 procent af lederne i en undersøgelse, som Lederne lavede i 2013, at mødernes udbytte slet ikke eller kun til dels modsvarede de ressourcer, der blev lagt i dem.
Her følger seks gode råd til at lede sig til bedre møder.
1. Formuler/identificer et krystalklart behov for mødet
Vi må tilbage til tegnebrættet og spørge, hvorfor der er behov for, at vi holder møder. Det kræver, man gør op med mødet som et ritual. I stedet skal mødet forstås og udtænkes som en problemknuser. Og mødelederen skal forud for hvert eneste møde spørge sig selv, hvad det er for et problem, der er så påtrængende, at der er behov for at indkalde kollegerne til at få det løst.
For hvis mødelederen formår at forme og tydeliggøre en fokuseret og påtrængende problemstilling, og formår hun tilmed at forsvare den over for mødedeltagerne, er der stor sandsynlighed for, at man får handlekraft, gejst og glæde retur fra mødedeltagerne.
.gif)
Møder skal ikke bare holdes per automatik. Sørg for, at behovet for mødet er klart kommunikeret, så alle indkaldte ved, hvilke problemer, der skal drøftes.
2. Fokuser indkaldelsen – minimer fortolkningsmulighederne
Torsdagsmøde i eventteamet. Lederen har puttet ’inventarliste’ som et punkt på dagsordenen. Intentionen er at orientere om, at inventarlisten fremover skal udfyldes på intranettet. Til stor ærgrelse for de mødedeltagere, der havde forberedt sig på en diskussion om, hvilket inventar der skulle indkøbes til events i år.
Eksemplet understreger en vigtig pointe. Er punkterne på mødedagsordenen til orientering eller diskussion? En fokuseret mødeindkaldelse kræver mere end ét ord i dagsordenen. En ufuldstændig dagsorden kan betyde, at mødedeltagere bruger deres forberedelsestid uhensigtsmæssigt. Fordi mødets type og formål ikke var klart for dem på forhånd.
Får deltagerne en mødeindkaldelse, der specifikt tydeliggør behovet og forventningen om, hvad man skal nå frem til, vil tankerne allerede inden mødet spore sig ind på løsninger. Består mødeagendaen kun af overskrifter, risikerer man i stedet, at deltagerne bruger tiden på at afkode og tolke på, hvilket problem der egentlig skal løses, som vi så i eksemplet ovenfor.
En konkretiseret dagsorden optimerer mødedeltagernes forberedelse og øger produktiviteten på selve mødet. Kilde: Getty Images.
3. Forklar behovet over for deltagerne
Mange møder har konkrete problemer, der skal løses: Der skal søsættes en ny kampagne, udvikles et nyt koncept, lanceres et nyt produkt. Alligevel er det vigtigt at tydeliggøre behovet, for det er ikke sikkert, at det opleves lige påtrængende og vigtigt blandt alle mødedeltagere. Mødelederens vigtigste opgave er altså at forklare deltagerne, hvorfor dette problem er så påtrængende, at det skal løses netop nu.
Mange møder har konkrete problemer, der skal løses: Der skal søsættes en ny kampagne, udvikles et nyt koncept, lanceres et nyt produkt. Alligevel er det vigtigt at tydeliggøre behovet, for det er ikke sikkert, at det opleves lige påtrængende og vigtigt blandt alle mødedeltagere. Mødelederens vigtigste opgave er altså at forklare deltagerne, hvorfor dette problem er så påtrængende, at det skal løses netop nu.
Fokus på behovet er endnu mere vigtigt, hvis der tale om daglige morgenrunder eller faste afdelingsmøder. Er behovet at holde ’traditionen’ ved lige, burde man måske aflyse ugens møde – for tiden var måske brugt bedre andetsteds. Er behovet at dele viden, bør man også være kritisk.
Er behovet ikke skarpt defineret, sker der tit det, at der går selvsving i anekdoterne, og pludselig inddrages både store problemer og relationer til naboafdelingen i gennemgangen af ugens opgaver. Simpelthen fordi formålet – eller problemet, der skal løses igennem videndelingen – tolkes forskelligt af de enkelte medarbejdere. Forsvar formålet overfor deltagerne.
4. Sammensæt et handlekraftigt publikum
Ligesom mødedeltagerne ved indkaldelsen bør vide, hvorfor der er behov for mødet, skal mødelederen også konkretisere, hvilket publikum, der er relevant og har evnerne til at finde en god løsning på mødets problem. Det handler for så vidt både om faglige og menneskelige kompetencer, og endnu stærkere bliver det, hvis mødelederen forklarer den enkelte deltager inden mødet, hvorfor vedkommende er med, og hvorfor mødelederen har tænkt, at vedkommende kan bidrage.
Hvis alle mødedeltagere ved, hvorfor netop deres talenter er vigtige for løsningen af mødets problemstilling(er), styrkes både motivation og præstation – også uden for mødelokalet.
5. Flyt fokus fra problem til løsning
Fokus på behovet for mødet stopper ikke ved mødeindkaldelsen. Som mødeleder skal man facilitere, at fokus flyttes fra problem til løsning. Undervejs i mødet har mødelederen en vigtig funktion i konstant at tydeliggøre og forsvare det problem, som mødet er indkaldt på baggrund af. Det gør man ved at være en aktiv form for linjedommer undervejs i mødet.
Fokus på behovet for mødet stopper ikke ved mødeindkaldelsen. Som mødeleder skal man facilitere, at fokus flyttes fra problem til løsning. Undervejs i mødet har mødelederen en vigtig funktion i konstant at tydeliggøre og forsvare det problem, som mødet er indkaldt på baggrund af. Det gør man ved at være en aktiv form for linjedommer undervejs i mødet.
Mødedeltagernes opfattelse af de problemer, der skal løses er ikke en stabil størrelse. Selv hvis man i sin mødeindkaldelse har tydeliggjort det problem, som mødet skal løse, er der ingen garanti for, at de andre deltagere tolker det samme problem ud af indkaldelsen. Det er et menneskeligt vilkår, at vores forskellige forforståelser identificerer forskellige problemer – og forskellige løsninger. Derfor skal mødelederen også undervejs i mødet gøre en aktiv indsats for konstant at bestyrke og forsvare mødets overordnede fokus.
6. Forsvar mødeindkaldelsen
Mange mødeledere har sikkert stiftet bekendtskab med mødedeltageren, der går mere op i at udfordre mødelederens forståelse af, hvad problemet er, end at finde løsninger på det problem, lederen har defineret. Her er den gode og præcise indkaldelse et nøgleværktøj. Hvis problemet er klart defineret her, er det lettere at holde fokus, fordi man kan minde mødedeltageren om, at det har været fokus hele tiden.
Mange mødeledere har sikkert stiftet bekendtskab med mødedeltageren, der går mere op i at udfordre mødelederens forståelse af, hvad problemet er, end at finde løsninger på det problem, lederen har defineret. Her er den gode og præcise indkaldelse et nøgleværktøj. Hvis problemet er klart defineret her, er det lettere at holde fokus, fordi man kan minde mødedeltageren om, at det har været fokus hele tiden.
Oftest vil resten af mødets deltagere bifalde en mødeleder, der aktivt forsvarer mødets overordnede mål. Det er nemlig ualmindeligt svært at leve op til mødets forventning om at nå et resultat, hvis man bruger energien på at diskutere problemet. Og netop en sådan tvivl om selve problemet er ofte en af kilderne til, at man går frustreret fra møder og oplever dem som spild af tid.
Med en klar forståelse af problemet kan alle medarbejdere gå til problemløsningen med deres unikke kompetencer. Kilde: Getty Images.
Skal møder fungere som en problemknuser, skal de designes og sammensættes med udgangspunkt i de unikke udfordringer, der skal løses. Det er klart, at det med denne tilgang vil kræve flere ressourcer at planlægge og afvikle møder. Omvendt vil fokus på problemknusning sætte møderne ind i en kontekst, hvor de bliver et stærkt aktiv i det daglige arbejde.
Lederen får nemlig også mulighed for kritisk at vurdere, om et møde egentlig er værd at holde. Hvad er egentlig det påtrængende problem, der løses ved et mandagsmøde, hvor alle deltagerne fortæller om deres weekend? Eller et afdelingsmøde, hvor lederen taler hele tiden og alene aktiverer deltagerne, når de nikker, fordi de har forstået lederens budskab? Og hvorfor kan det egentlig ikke klares med en e-mail eller en kort snak på kontoret?
Artiklen bygger på uddrag af skribentens speciale ”Den retoriske mødeleder – om at holde bedre møder på et retorisk grundlag”, Københavns Universitet 2015.
