100 ideer til krisekommunikation

Før krisen

Alle kan komme i krise! Gentag det, nyn det – og forstå det.
Alle størrelser og former: Kriser kan sagtens være mindre end terror-angrebet 9/11, Stein Bagger og den globale finanskrise.
Alt kan udvikle sig til en krise. Der kan også opstå kriser i forbindelse med mindre dramatiske hændelser som medarbejdere, der fyres uretmæssigt; mangel på kommunikation; produkter, der bryder i brand; uheldig fremstilling af jeres CSR-politik; nedbrud på et produktionssted etc. etc. etc.
Vær beredt. De fleste kriser går over – men ikke nødvendigvis af sig selv.
Få opbakning. Det er tids- og ressourcekrævende at planlægge krisekommunikation forud for en krise.
Overbevis ledelsen om at få intern projekttid til at udarbejde et kriseberedskab.
Men det har vi gjort! Ja, der findes sikkert allerede en gammel støvet krisemanual fra 1999.
Argumenter med, at kriseberedskabsplanerne skal holdes ajour, fordi verden og dermed jeres trusselsbillede konstant ændrer sig.
Argumenter (også) med, at det uforudsigelige ikke er nødvendigvis er utænkeligt.
Påpeg fænomener som det danske 4,8 jordskælv, Stein Bagger, kreditkrisen og Barack Obama. Det kunne hverken Martin Krasnik eller Mandag Morgen have forudset.
Herligt forudsigelige. Er til gengæld den type af kriser, du mest sandsynligt kan havne i. Hvor Baggers svindelakrobatik, Malmø-skælvet, kreditkrisen og en sort præsident måske var umulige at forudsige, så er det herlige ved ”normale” kriser, at man i vidt omfang kan planlægge forud for dem.
Gør som de andre. Man kan nemlig med stor fordel lære af andres erfaringer med at håndtere pressen efter en brand på virksomheden, gift i drikkevandet eller boykot af ens produkter.
Overvåg medierne. Ofte ulmer sager meget længe, inden de bliver til kriser, og du vil ret tidligt finde indikatorer på potentielle issues.
Undgå dobbeltkriser. Ofte kan mangel på kommunikation ende med en dobbeltkrise. Altså en krise, der handler om, hvor dårligt man håndterede det oprindelige problem, da pressen ringede første gang.
Tænk på dig selv. Erik Ove, Lewis "Scooter" Libby og Komiske Ali er eksempler på kommunikationsrådgiverne og talsmænd, der satte etikken på spil eller helt over styr for at kæmpe for deres organisation.
Husk på etikken, og at du skal have et job bagefter. Man kan også blive for professionel i sin kommunikation.

Planlægning

Sørg for, at din organisation har en idé om, hvad der kan gå galt, og hvordan der skal kommunikeres, hvis (når!) det går galt.
Uønsket barn har mange navne. Issues management, risk management, kriseledelse, crash managment og scenarieplanlægning. Der er masser af måder og teknikker til at planlægge forud for kriser.
Quick and dirty. Gå efter model: ”Issues-management-møder-scenarieplanlægning”, det kan de fleste ledere forstå.
Forbered dig på krisen ved at afdække din organisations mest kritiske issues og risici og lav en skabelon for kommunikationen.
Afdækning I: risiko. Find ud af, hvad der er de mest kritiske interne og eksterne risici.
Afdækning II: interessenter. Find ud af, hvem der er jeres vigtigste interessenter i forbindelse med de mest kritiske issues.
Afdækning III: horisonten. Find ud af, hvilke udfordringer i form af ny lovgivning (fx ift. compliance) der er vigtige på den korte, den mellemlange og den lange bane. En gang måtte esserne i Bagsværd smide insulin ud for millioner, fordi de ikke havde tjek på ISO-standardiseringen. Ups.
YES we can! Involver hele organisationen. God intern kommunikation og opbakning under krisen kan blive et meget vigtigt aktiv.
Seminar for ledelsen. Arranger en workshop for ledelsesgruppen. De har som regel bedre styr på de helt specifikke issues ift. bl.a. det politiske felt, end du selv vil kunne researche dig frem til.
Redteaming med medarbejderne. Arranger workshops, hvor medarbejderrepræsentanter fra alle dele af organisationen inviteres med til at give deres bud på potentielt kritiske interne trusler mod sikkerheden: det kan være arbejdsmiljø, organisering af arbejdsgange eller håndtering af særlig farlig produkter. De ved det bedre end dig.

Krisemanualer

Udarbejd på baggrund af workshops og redteaming både en skabelon for krisekommunikationen og praktisk kriseberedskabsmanual.
I skabelonen for krisekommunikation framer du de enkelte issues og deres håndtering ift. forskellige realistiske krisescenarier
Skriv underholdende, men så realistisk som muligt. Ram en blanding af John Grisham og Finn Frandsen. Ved at beskrive jeres krisescenarier som en thriller sikrer du, at folk faktisk læser og forstår den.
Jeres fortællinger. Kom så tæt på at have en færdig kommunikationsskabelon for, hvordan organisationens rolle i krisen kan frames.
Vælg en talsperson. Hav på forhånd (dvs. før krisen) udpeget en talsperson.
Talspersonen I: skal på forhånd have modtaget pressetræning og bør have et indgående kendskab til organisationens kriseberedskab
Talspersonen II: skal først og fremmest virke troværdig, rolig, indfølende, handlekraftig og dialogisk. Bør så vidt muligt være en del af den øverste ledelse.
Pressecenter. Pressestyring er en lavpraktisk disciplin, som også skal tage højde for scenografien til en evt. pressekonference.
Pressemappe. Hav udkast til en indholdsfortegnelse klar med oplysninger om de ting, en pressemappe bør indeholde.
Fx faktaark. Særlig tunge organisationer mangler ofte et generelt faktaark til eksternt brug, når de pludselig har brug for det.
Kriseteams. Hav en oversigt over, hvem der indgår i organisationens krisehåndteringsteam ift. presse og offentlige myndigheder, samt hvilke nøglemedarbejdere der er kontaktpersoner.
Husk telefonnumre! Og småpenge til en møntboks. Det er overraskende, så detaljeret man bør planlægge, men hvis I har it-nedbrud, kan det være svært at finde folk på intranettet. Og ringe til dem fra IP-telefonen. Doh.
Lær af andre I – Se på esserne i krisekommunikation, og hvordan de bedste vælger talspersoner, som kan frame selv tabersager i deres favør og i det hele taget udnytte deres etos maksimalt. Eksempler? Kig fx på Mike Rulis’ optrædener ifb. Novos forskellige bestikkelsessager, direktør Steen Wiersøes håndtering af Silvan/Starks CSR-problemer, Astrid Gade Nielsen i Arla mod resten af verden. Rolige og velformulerede typer.
Lær af andre II – Komiske Ali’s metaforer, Erik Oves brug af injurielovgivningen, Poul Jørgensens kontrafaktiske fremstilling af Tvind-imperiet. Som krisekommunikatør in spe kan du lære rigtig meget af præstationer inden for mere tvivlsomme organisationer.

Lige før krisen

Slå historien ihjel, hvis du kan! CBS-journalisten Sharyl Attkisson har skrevet 10 taktikker til at påvirke en negativ historie. Vi nævner de tre af de mest interessante:
Old news. Man forsøger at overbevise journalisten om, at hans historie er ”gamle nyheder”, som for længst har været i medierne.
Pump and mine. Man kan pumpe journalisten for, hvad han ved, så man står bedre rustet til næste konfrontation.
Tal den ulmende krise ihjel. En tredje mulighed er ifølge Attkisson, at man forsøger at tale problemets omfang ned og ”minimere omfanget” (se Responsstrategier).
Dårlige råd? Der er tale om absolut farlige råd, der strider mod store dele af krisekommunikationens etiske koder. De bør bruges med fornuft, varsomhed og kun, når du har sandheden på din side.
På den anden side. Et par af dem er sikkert gode til at skræmme journalister væk, der faktisk er usikre på, om de har fat i en historie. Et forsigtigt argument for at lidt sort PR kan være ok i en god sags tjeneste. Måske.
Vælg kriseledelsesstil. Afhængig af typen af krise (naturlig, normal eller abnormal) bør du have forberedt forskellige set-ups i organisationen.

State of the Art: Baggrundsviden, du bør have styr på inden krisen

Perception is reality. Niels Krause har gjort det til sit valgsprog. Og det er ganske rigtigt: Opfattelsen af en sag afgør fortolkningen af den.
Offentligheden, folkedomstolen, hr. og fru Danmark tænker nemlig i meget enkle skabeloner for rigtig og forkert. Vi holder med den lille mand på gulvet og er sjældent fulde af forståelse for store offentlige eller private organisation, der har begået fejl.
Komplekse sager er svære at forklare. Så lad være. Offentligheden argumenterer med følelser, mens du argumenterer med rationalitet. Det går aldrig godt.
Minimer afstanden mellem den måde, I kommunikerer, og den måde folk på gaden opfatter krisen (og virkeligheden).
Opinionsundersøgelser er glimrende redskaber til at forklare din ledelse, at selvom 4,5 mio er en rimelig løn, så mener vi (de) andre noget andet.
Nyhedscyklussen. Det er banalt, men vigtigt: Du skal huske at time udsendelse af pressemeddelelser, pressekonferencer og blogindlæg, så de kan nå deadlines.

Under krisen

Diagnose I: Det lyder banalt, men det er ret centralt: Find ud af, om I rent faktisk er i krise! Prøv at undgå panik ved at overtage mediernes ensidige fortolkning ved at italesætte en krise, som måske slet ikke er det.
Diagnose II: Hvis I er i krise, så find ud af, hvilke type af krise I befinder jer i, og hvad andre i tilsvarende kriser har forsøgt at gøre.
Gode nyheder: Det går over, men ikke nødvendigvis af sig selv. De fleste kriser, medierne tager op, går over med tiden, men ofte kan pressen være meget tålmodig i forhold til, om der er kød på en historie. Spørg Lars Løkke Rasmussen.
Undgå tavshed. Man kan ikke ikke-kommunikere, som vi siger her på sitet.
Hold kæft? Der findes klart undtagelser og tidspunkter, hvor det er godt for krisens forløb, at man holder sin kæft.
For meget tavshed kan forlænge krisen og gøre, at medierne og modparten ensidigt får lov at sætte dagsordenen.
Tænk dig om, før du taler. Grundigt. Sagen kan som regel ses fra mange sider. Og den første impuls til at sætte alle og alting på plads én gang for alle i en lynhurtig pressemeddelelse, er næppe nogen god idé.
Monopoliser kommunikationsstrømmen internt. Særlig i store organisationer under pres vil nogle ikke kunne stå for fristelsen til at sætte egne dagsordener og hyppe egne kartofler. Socialdemokraterne og CIA er rigtig gode eksempler på, at magten over kommunikationsstrømmen kan være helt afgørende for håndteringen (og varigheden) af krisen.
Antimedie. Kommuniker direkte til jeres interessenter udenom medierne. Fx vha. blogs eller direkte mails, hvor I i god ro og mag kan forklare jeres side af sagen.
Blogs II: En god måde at sætte dagsorden på selv.
En rigtig (kommunikations)ekspert er en, der ved, hvornår man skal ringe efter hjælp! Selvom du har været på 17 kurser i krisekommunikation og læst alle artikler om emnet, så er du ikke nødvendigvis klar til at køre en full scale krise på egen hånd.
Derfor kan det være en god idé med ekstern konsulentbistand. Du vil fx kunne være forudindtaget i organisationens opfattelse af sagen eller have svært ved at overvåge alle medier på egen hånd.
Perle perle? Undgå regulære løgnehistorier. Nogle forklaringer er bare lidt for langt ude. Så hvis det lyder for dumt til at være sandt, så lad det ligge. Hvis bare Hanne Bech Hansen havde en tidsmaskine.
Selvom krisen formodentlig altid bliver (lidt) anderledes, end du havde forberedt dig på, så udnyt alligevel de generelle ting, du har forberedt på forhånd. For eksempel:
Framing af jeres overordnet rolle ift. interessenter og offentlighed, som kan hjælpe dig godt på vej til at ensarte kommunikationen af krisen.
Hav gehør. Vær opmærksom på, at der er forskel på din krisekommunikation, hvis din direktør har stjålet af kassen, en medarbejder er blevet uretmæssigt fyret eller en af jeres tankbiler er brudt i brand i et beboelseskvarter.
Pas på rygter: kommunikationens bud på black magic. Aktualiseret af blogosfærens irriterende tendens til at komme på tværs af alt fra det kinesiske kommunistparti til Microsofts Windows Vista-markedsføring. Fordømte bloggers.
Overvåg nettet. Hold øje med rygter og forhold dig til dem, som når ud til et bredt publikum – eller har potentiale til at blive massemedieret.
Mere rygte. Dementer og forklar rygter direkte til dine stakeholdere.
Handling. Gør krisen til en del af et overordnet problem, der gælder for hele jeres sektor eller industri. Som Nike, der gjorde børnearbejde til et generelt problem og selv indførte standarder.
Eller Mærsk, der efter EU-domstolens kartelafgørelse rettede ind. Pludselig sad SAS med aben i dyb krise.

Pressen

Medierne er dine vigtigste mod- og medspillere. Din opgave er derfor at vide, hvordan pressen bruger de informationer, I stiller op med.
Find altid ud af, hvilken rolle du eller andre repræsentanter for organisationen spiller: Er I kilde til, ekspert eller ”offer” i historien?
Minimer risikoen ved pressekontakt: Bed om ret til godkendelse af egne citater.
Tag dig tid. Journalister har travlt, men husk ikke at lade dig rive med.
”Du ringer tilbage”! Så du kan nå at trække vejret og afstemme organisationens version af historien med en anden medarbejder i ledelsen eller kriseteamet.

Før medieoptræden

Gør dig klart, hvad du forsøger at opnå med kommunikationen? Hvad er det optimale resultat af jeres kommunikation? Vær realistisk.
Hvem er dit helt konkrete publikum i den specifikke medieoptræden?
Hvem vil du gerne ”vinde” for jeres sag? Er det jeres underleverandører, kunder, politikere, medlemmer eller den brede befolkning. Der vil være meget stor forskel på, hvordan du kan kommunikere krisen til disse grupper.
Find ud af, hvad dit budskab er.
Kortlæg begrænsningerne i den konkret medieoptræden – fx:
Mediets modtagergruppe kan være ret afgørende for hvordan du kan udforme og udfolde jeres budskab. Der er faktisk stor forskel på P1 og P3; Information og Ekstra Bladet; Deadline og Kontant.
Begrænsninger II: Sprogvanskeligheder og journalistens præmisser forud for interviewet kan også være begrænsende for udformningen af budskabet.
Undgå at acceptere interviewerens præmis. Der jo ingen grund til at overtage pressens kriseframes, hvis man kan slippe for det.

Responsstrategier – W. T. Coombs og W. Benoits klassiske typologi over, hvad folk gør, når de bliver angrebet for at have krænket nogen

”Vi gjorde det ikke!” (simpel benægtelse – bør kun bruges, hvis det holder juridisk).
”Det var en anden, der gjorde det” (flytning af skyld og ansvar).
”Omstændighederne tvang os til det,” ”Vi blev rodet ind i denne uheldige sag,” ”Vi kunne ikke gøre for det” (unddragelse af ansvar).
Understreg de gode træk: I handlede hurtigt i krisen (minimering).
Reducer krisens omfang (minimering).
Angrib anklagerens troværdighed (minimering).
Fyr den ansvarlige chef og giv ”ofrene” en økonomisk kompensation (ændring af adfærd).
Sig undskyld! Indrøm og erkend ansvar, fyr en topchef og kom videre (knæfald).

Efter krisen

Tag på ferie. Mange krisekommunikationsveteraner beskriver symptomer à la post-traumatisk stress syndrom. Læg arbejdsmobilen på køl og drop avislæsningen.
Dokumenter dine egne erfaringer i en dagbog eller skriv en artikel til Kforum, mens du har krisen i frisk erindring.
Evaluer jeres kommunikation. Prøv at vær nøgtern i vurderingen af jeres indsats – husk, at meget af kommunikationen var resultatet af de begrænsninger, krisen skabte.
Lær af krisen. Både ift. fremtidig håndtering af kriser og udformning af jeres kommunikation generelt. Brug de input om organisationens rolle i samfundet, som krisen har givet.
Vær klar til næste krise: Opdater krisemanualerne og gentag processen.