Mislykkede forandringsprojekter skyldes typisk, at ledelse og nøglemedarbejdere ikke har taget strategien til selv og opfatter den som noget fremmed og udvendigt. Strategien skal ned på jorden og ind i maskinrummet
Forankring er undladelsessynden, når det kommer til k-strategier. Selvom det er et afgørende element i det kommunikationsstrategiske arbejde, er det ofte her, ressourcerne bliver nedprioriteret. Per definition er strategi en langsigtet planlægning, der viser, hvilke mål virksomheden arbejder henimod. Den siger derfor noget om den forandring, virksomheden skal igennem. Som dokument skaber strategien i sig selv selvfølgelig ingen forandring. Er der ikke grobund for forandring, er de ressourcer, man bruger på at udvikle en strategi, spildt, og strategien kan ende som et ligegyldigt dokument i en støvet skuffe.
Kommunikationsvirksomheden Bysted gennemførte i februar 2011 en
analyse af danske virksomhederes evne til at forankre kommunikationsstrategier. Analysen viste, at det er svært at få medarbejderne til at tage ejerskab af noget, som de ikke selv har været en del af. Både offentlige og private virksomheder peger ikke overraskende på ressourcemangel som den primære grund til manglende forankring. Men i stedet for at se strategi- og forankringsprocesser som omkostninger, bør man se det som investeringer i arbejdet med nå forretningsstrategiske mål, siger Lars Sandstrøm, der er chefrådgiver hos Bysted.
Forankring opnås gennem tidlig involvering
"Blot 30 procent af forandringsprojekterne lykkes," fastslog Harward Business School-professor John Kotter i 1995. Da McKinsey gennemførte en undersøgelse 13 år senere, håbede man, at billedet havde ændret sig. Men nej. "Det er stadig kun 30 procent, som lykkes," sagde McKinsey i 2008.
Den lave succes-rate skyldes manglende forankring. Bedre succes-rate vil indebære, at man tidligt involverer de rette personer i virksomheden, og at man sikrer sig, at medarbejderne ikke blot får udleveret en færdig manual, som de skal rette sig efter. De vil i højere grad kunne tage ejerskab over strategien og det arbejde, der skal gøres, hvis de har været en del af processen.
Det er ikke alt, man kan få forklaret. Noget må man selv opleve, før man tager ejerskab. Forankringsdelen går ofte galt, hvis topledelsen ikke er med, hvis der er manglende medarbejderinvolvering, eller hvis der er magtfulde kulturfaktorer, som gør, at medarbejderne ikke forstår strategien, ikke kan lide den eller ikke stoler på personen, der forsøger at forankre strategien. Det er derfor vigtigt at være bevidst om disse faktorer.
Før man går i gang med kommunikationsstrategiarbejdet, må man finde frem til, om der er ressourcer til at involvere de rette personer, eller om man i stedet skulle bruge ressourcerne anderledes.
Lars Sandstrøm fremlagde i marts på et gå-hjem-møde hos Bysted nedenstående bud på, hvordan man bedre kan forankre kommunikationsstrategien:
10 bud på forankring
1. Definer kommunikationsstrategien i forhold til vision og forretningsstrategien
Sørg for, at strategien understøtter ledelsens arbejde og virksomhedens legitimitet. En kommunikationsstrategi må aldrig blive et mål i sig selv, men skal kobles op på forretningen.
2. Inddrag relevante nøglepersoner i udviklingen af kommunikationsstrategien
Et samarbejde på tværs af virksomheden kan være nødvendigt. Overvej derfor, hvilke nøglepersoner, der er relevante for udviklingsprocessen, f.eks. medarbejdere fra marketing, IT, HR ...
3. Brug analyse og dokumentation som afsæt for udvikling og udmøntning af kommunikationsstrategien
Find frem til den brændende platform for at overbevise ledelsen om, hvorfor virksomheden skal lave en ny strategi.
4. Arbejd med klare mål og operationelle milepæle
Alle skal kunne overskue formålet – det sikrer fremdrift og engagement. Man må prioritere arbejdsopgaverne, og derfor er en strategi også et bevis for de fravalg, man har gjort, altså hvad virksomheden ikke vælger at arbejde med i den pågældende periode.
5. Visualiser strategi og handleplaner
Brug videoer, fortællinger m.v. til at gøre strategien levende og relevant for medarbejderne. Strategien skal gøre en forskel for den enkelte medarbejder.
6. Tænk eksekvering ind i strategiudviklingen
Hvem skal agere, hvornår skal det ske, og hvordan skal målene opfyldes? Gør det gerne til konkrete og personlige medarbejdermål.
7. Vær bevidst om sammenhængen mellem interne processer og eksterne relationer
Organisationen, kulturen, ledelsen m.v. skal honorere strategiens mål og succeskriterier.
8. Skab begejstring og opbakning i virksomheden
Kommuniker succeshistorier og forandringer, som strategien har skabt.
9. Udvikl dialogredskaber til ledelse og medarbejdere
Lav for eksempel en digital værktøjskasse med guidelines og eksempler.
10. Udpeg og træn nøglepersoner i at være rådgivere og ambassadører for god kommunikation
Nogle gange er kommunikationsfolkene ikke de rette til at løse involveringsopgaven, og man må derfor finde de rette personer.
Analysen kan læses i sin fulde længde
her.
---
Bliv opdateret med artikler, debat og stillingsopslag i Kforums nyhedsbrev hver uge – tilmeld dig her. Det er gratis.