Medarbejdere er ikke imod forandring, de er imod at blive forandret

Forandringer sker hele tiden omkring os, både i vores arbejdsliv, familieliv og privatliv - forandringer er en nødvendig del af ethvert menneskes liv ligesom det er forudsætningen for det at lede en virksomhed.

Ledelsen skal derfor forholde sig til de forandringer der sker både udenfor og indenfor organisationen - uanset om forandringerne er store eller små, om de har stor eller næsten ingen indflydelse på virksomhedens drift. Derfor er det vigtigt, at ledelsen har en organisation, der kan håndtere disse forandringer.

Steen Hildebrandt og Søren Brandi udgav i januar bogen ”Ledelse af forandring”. På et tidspunkt hvor dansk erhvervsliv og den offentlige sektor i Danmark mere end nogensinde før arbejder med forandringer. Steen Hildebrandt er professor i organisations- og ledelsesteori ved Institut for Ledelse ved Handelshøjskolen i Århus og er formand for Hildebrandt & Brandi A/S. Søren Brandi er direktør for Hildebrandt & Brandi A/S, og arbejder som strategisk rådgiver for ledere i danske og internationale virksomheder.

Hvilke udfordringer står forandringsledelse overfor i dag?

Litteraturen foreskriver og praksis viser, at ca. 2/3 af alle forandringer fejler. Søren Brandi mener at en af grundene til at så mange forandringer mislykkes er, at der igangsættes for mange initiativer i organisationerne, hvor for få af dem bliver implementeret ordentligt og hvor ledelsen og direktionen har for lidt ”is i maven” til at lade forandringerne virke. Problemet med forandring er at de tager en enorm tid, og det har specielt store virksomheder ikke modet til. Ledere måles på det de gør lige nu, og at igangsætte noget viser handlekraft. Tålmodighed er ikke det samme som handlekraft. ”Skal vi realisere det vi igangsætter eller skal vi igangsætte en masse og så håbe at der er noget af det der bliver til noget. Det skaber stort stress hos medarbejderne, at man igangsætter 10 projekter, hvor de 7 af dem fejler,” siger Søren Brandi.

”En forandring består altid af flere forandringer. Hvis en virksomhed eller en direktør fx siger at de vil lave en vækststrategi, betyder det at produktionsdirektørerne skal købe nogle nye maskiner og lave et nyt planlægningssystem og for produktionsdirektørens medarbejdere betyder det, at der er en afdelingsleder der skal være chef for en større planlægningsafdeling og så betyder det fx at han skal arbejde på skiftehold. Så der er mange forskellige forandringer i en forandring, og det er der mange organisationer der ikke har forstået,” udtaler Søren Brandi.

God forandringsledelse?

Ledere skal som udgangspunkt vise at de vil det rigtige i en forandring. At gennemføre forandringer, kræver en stor grad af empati og en stor grad af ledelsesmæssig tilstedeværelse, nærvær og mod. Det er nogle andre kompetencer en de klassiske strategi og beslutningskompetencer . ”Jeg tror vi har mange ledere der er gode til at lave strategi og beslutning, det oplever jeg i hvert fald, mens der findes færre ledere der tør hjælpe medarbejderne med at gennemføre forandring. Der er en sætning der hedder at medarbejdere er ikke imod forandring, de er imod at blive forandret. Og det tror jeg der er mange ledere der ikke har forstået endnu,” siger Søren Brandi. ”En god forandringsleder skal have stort personligt mod, skal være tilstede ude i organisationen, og skal sætte hele sin egen integritet og nærvær ind på at det skal lykkedes. De skal signalere at vi gør det her og vi tror på det her. En anden ting er kommunikationen – ikke gennem nyhedsbreve men meget direkte face-time. Du kan ikke erstatte face-time med nyhedsbreve. ”

Mellemledernes rolle

Topledelsens budskaber skal oversættes, hvis forandringen skal lykkes. Dette tager mellemlederne sig ofte af, så budskaberne relateres til det konkrete arbejde i den enkelte afdeling og gives videre til medarbejderne. Mellemlederne bliver derfor ofte de konkrete afsendere for forandringen, og det bliver dem der føler modstanden fra medarbejderne. At mellemlederen bliver bindeleddet mellem ledelse og medarbejdere synes Søren Brandi er fint, men kun hvis ledelsen formår at holde kontakten til medarbejderne. ”Dér hvor kæden hopper af er, hvis mellemlederen både skal være sponsor og massør. Det kan mellemlederen pr. definition ikke være. For uanset hvilken forandring der er tale om er der tale om et meget kraftigt sponsorskab fra ledelsens side. Alle forandringer har brug for at der er én person der siger, at det er den vej vi går, koste hvad det koste vil.”

Pinocchio-leder

I nogle forandringer inddrages medarbejderne som forandringsagenter, og får således ansvaret for at føre forandringen ud i deres afdeling og være bindeleddet mellem ledelse og medarbejder. Desværre føler medarbejderen sig ofte dårligt klædt på til rollen som kommunikatør mellem ledelse og mellemleder. Derfor er det vigtigt at investere i mellemlederne og forandringsagenternes kommunikative- og ledelsesmæssige kompetencer, så organisationen får et bedre forandringsberedskab. ”Jeg mener at forandringsagenter er gode til at fokusere på udfordringerne og gode til at tænke i værktøjer og teknikker, men forandringsagenter erstatter ikke ledelse, det supplerer ledelse. Jeg har set ledere der har haft så mange forandringsagenter omkring sig, så lederen til sidst er blevet Pinocchio. Og det duer simpelthen ikke, at det er forandringsagenter der finder på et nyhedsbrev og forskellige workshops. Det er lederens tilstedeværelse der skal drive forandringen,” mener Søren Brandi.

Medarbejdermodstand

Trods det forhold at forandringspresset gennem tiden er vokset voldsomt, så har mennesket stadig en stærk trang til at holde fast ved det kendte. Forandringspresset er ikke kun centreret omkring enkelte forhold, hvorfor der kan være mange årsager til, at modstand mod forandring opstår. Det kan være personlige bekymringer (hvor der skal gøres op med vaner, rolle- og arbejdsmønstre og faste normer), konsekvens-bekymringer (hvor der er risiko for tab af status, privilegier og indtægt), informations-bekymringer (hvor mangelfuld information med uklare mål kan betyde misforståelser og negative reaktioner), implementerings-bekymringer (hvor medarbejderen kan være bange for om eksisterende kompetencer rækker), eller samarbejds-bekymringer (hvor samarbejde med nye folk med andre kompetencer skaber usikkerhed).

” En af årsagerne til at der ofte kommer modstand mod forandringerne fra medarbejderne, er at ledelsen og medarbejderne befinder sig i forskellige tidszoner. Ledelsen har været i gang med den forandringsproces i måske et halvt år, dvs. deres tidszone er et halvt år længere fremme end medarbejdernes når det præsenteres i organisationen. Det der så konkret sker er, at de går ud med den samme rationalitet som de har drøftet i deres strategiske overvejelser. Og det forstår medarbejderne ikke, for de bekymrer sig om hvor de skal arbejde henne næste år, hvem bliver deres kolleger, skal de arbejde med det samme område, skal de møde på arbejde et andet sted osv.. Det betyder at tidszonen er forskellig, for medarbejderne skal først til at forholde sig til den nye situation. Det er den ene dimension, den anden dimension er at sproget ikke er tilpasset modtageren. Fordi modtageren sidder og tænker på, hvad sker der for mig, mens ledelsen siger hvordan skal vi bygge en mere effektiv organisation op,” mener Søren Brandi.

En måde at løse dette på er ved at lade ledelsen bestemme hvor man skal hen og hvor hurtigt, og lade medarbejderne bestemme hvordan, altså udfyldelsen af målet.

Bliver forandring en del af det at lede?

Gareth Morgan beskriver to forskellige forandringsparadigmer linearitetsparadigmet og kompleksitetsparadigmet. Linearitetsparadigmet er kendetegnet ved, at man rationelt og bevidst kan beslutte, planlægge, styre og gennemføre forandringer. Det er en strukturel, lineær og ledelsesstyret opfattelse af forandringsprocesser. Derimod er kompleksitetsparadigmet kendetegnet ved at processer og forandringstekniker er usikre og kaotiske samt at forandringsstrategier er lokale. Dermed er forandringsledelse og forandringskommunikation mere improvisering end rationel planlægning.

Stadig flere organisationer vælger at håndtere kompleksitet og hurtige forandringer gennem rationel strategisk planlægning – med andre ord forsøger organisationer at styre uorden med orden. Men er det overhovedet muligt at planlægge i en verden der umiddelbar er så turbulent? ”Jeg tror og håber at vi kommer til at tale mindre og mindre om forandringsledelse, fordi forandringsledelse bliver ledelse. I mange organisationer i dag er det en del af det at lede. Jeg plejer at sige at der er to former for forandring, der er det at man siger at forandring er en tilstand, og det betyder at man som leder opbygger en kompetence i organisationen til at håndtere forandring. Det vil sige at i stedet for at tale om forandring så handler det om at tale om kompetenceudvikling og organisationsudvikling, som gør medarbejderne i stand til at håndtere en organisation i forandring. Den anden dimension er de store forandringer hvor det gøres til et projekt, fx Kommunalreformen, hvor du kan sige at der er en start og en slut dato for forandring. De to ting er meget forskellige. For den sidste handler meget om planlægning og forskellige initiativer. Der kan du arbejde meget struktureret omkring forandringsledelse,” mener Søren Brandi.

Organisationer må derfor tænke nyt og arbejde mere med ledelse – og lederudvikling frem for administration og forvaltning, hvis de fortsat ønsker at nå sine mål. Med andre ord skal ledelse ikke blive en profession, som man kan udøve uden at have forstand på hvilke midler, der skal anvendes. Ledelse skal som tidligere nævnt handle om at nå de mål man sætter sig selvom det tager lang tid at nå derhen, og i højere grad få forandringen til at lykkedes. Det svære er ikke at skabe kortsigtede mål, hvor mennesker i perioder pisker rundt. Det svære er at lede langsigtet i en kortsigtet verden. Jo mere forandring, der er, desto mere afgørende bliver ledelsen og dens redskaber.

”Jeg håber at man kommer til at arbejde med forandring som en tilstand og dermed også betragter det daglige arbejde som udvikling. At alle medarbejdere konstant bliver udviklet til at håndtere den enkelte situation. At medarbejderne bliver stimuleret til at møde nye ting i deres job hver dag, så de lærer af erfaringer på jobbet. Medarbejdere støder på nogle nye relationer omkring deres job, som udfordrer deres måde at tænke på. Jeg tænker på uddannelsesmæssige sammenhænge, hvor medarbejderne på en eller anden måde får ny læring og viden,” udtaler Søren Brandi til sit ønske om fremtiden.

Fakta om bogen ”Ledelse af forandring”

Steen Hildebrandt og Søren Brandi giver i ”Ledelse af forandring” et seriøst bud på, hvordan virksomheder og organisationer håndterer og til dels også kontrollerer forandringer.

Bogen bevæger sig på tre planer: på det personlige plan, dvs. forandringer der påvirker vores personlige liv; på virksomheds- og organisationsplan, som er forretningsmæssig forståelse og håndtering af forandringer; og endelig på samfundsplan, dvs. hvordan vi som nation vælger at se på, at samfundet er under konstant forandring. Hvert af de tre planer gennemgås og betragtes i sammenhæng med de andre. Det skaber overblik og forståelse for forandringens drivere uanset perspektiv. Desuden indeholder bogen en række case-historier fra en række forskellige danske virksomheder. Bl.a. Lego Company, SAS Component, Irma, JP/Politikens Hus og BG Bank.

Efter at have læst ”Ledelse af forandring” sidder man tilbage med en klar opfattelse af, at forfatterne har sat sig grundigt ind i teoretikerne og litteraturen om forandringsledelse, og at de samtidig har mange års praktisk erfaring.